Autentiske ledere spænder ben for sig selv

Autenticitet fremhæves ofte som en afgørende faktor for succesfuld ledelse. Skal du skabe gode resultater som leder, skal du kunne motivere og engagere dine medarbejdere. Og det gør du bedst, lyder det fra ledelsesbøger og eksperter, ved at være dig selv, ægte og troværdig. Med andre ord ved at være en autentisk leder.

Stik imod det populære ræsonnement argumenterer en af verdens internationale ledelsesguruer, Herminia Ibarra, nu for, at ledere, der udøver autentisk ledelse, ofte spænder ben for deres egen karriere og bliver en direkte hæmsko for deres udvikling som succesfulde og effektive ledere. Skal man udvikle sig som leder og formå at tilpasse sig de nye udfordringer, som nye lederroller og større positioner giver, skal man nemlig kunne bevæge sig ud af komfortzonen og væk fra de velkendte ledelsesmetoder. Det betyder, at man må acceptere at føle sig på udebane og derfor usikker og uægte, imens man afprøver sig selv på ukendt terræn. Hvilket i sagens natur er svært, hvis man samtidig også vil praktisere autentisk ledelse, som de fleste ledere har stort behov for i dag, lyder det fra den højt estimerede ledelsesforsker.

- Mange ledere føler sig forkerte, når de skal udøve ledelsesmetoder, der ikke føles velkendte og autentiske. Det er et problem. For du kan ikke både udvikle dig som leder og samtidig forblive i den komfortzone, hvor alting føles velkendt. Skal du flytte dig i din karriere, er du nødt til jævnligt at komme på udebane, ellers lærer du jo ikke noget nyt. Men det vægrer mange sig ved i dag, fordi det føles kunstigt og falsk. Og dermed kommer de til at spænde ben for deres egen udvikling, siger Herminia Ibarra til Ledelse i Dag.

Selvrefleksion er ikke en god måde at udvikle sig på
Hun er ansat som Cora Chaired Professor of Leadership and Learning og Professor of Organizational Behaviour på INSEAD syd for Paris og af Thinkers50 udråbt til en af tidens største ledelsesguruer. Blandt andet for sin banebrydende forskning inden for det, hun kalder leadership transitions. Et forskningsområde, hvor hun igennem årene har stillet mere og mere skarpt på, hvad det er for udfordringer, ledere møder, når de udvikler sig i løbet af karrieren, og især, når de tager forskellige afgørende karriereskridt fra én lederrolle og ét lederniveau til et andet.

Og en af de udfordringer, som altså hæmmer ledere, er oplevelsen af, at man skal føle sig ægte og autentisk, hvilket Ibarra har beskrevet i sin nye bog, Act like a leader, think like a leader, udkommet på Harvard Business Review Press i januar i år, der samler op på hendes mangeårige forskning, observationer og interviews med ledere i omstillingsprocesser.

- Bogen stiller kritisk skarpt på de seneste års tiltagende fokus på, at ledere bedst udvikler sig gennem selvrefleksion og ved at lære sig selv bedre at kende. For både min egen og andres forskning viser, at det faktisk ikke altid er en særlig effektiv måde at udvikle sig på. Og slet ikke når du som leder skal træde ind i nye roller og i nye positioner. Du kan ikke tænke dig til, hvordan du skal gribe en ny lederrolle an. Den er du nødt til at træde ind i og eksperimentere med, før du ved, hvad den kræver, og hvordan du bedst griber den an, siger Herminia Ibarra.

Ledere udvikler sig ikke ved at trække på gamle erfaringer
Hun ser den voksende fokusering på autentisk lederskab som en del af samme udvikling, og altså vokset ud af tendensen til stigende selvrefleksion og det, hun kalder introspection blandt ledere.

- Autentisk ledelse handler om, hvordan du kan blive en bedre leder ved at finde en personlig lederstil, finde ind til din kerne og dine værdier. Noget, der kræver, at du kigger indad og fokuserer på dig selv, dine hidtidige succeser og din hidtidige ledererfaring, gennem selvrefleksion. Dermed forholder du dig kun til den ledelse, du har udøvet i fortiden, hvor du følte dig på hjemmebane, ægte og autentisk. Det er et problem, for så bliver din udvikling jo automatisk begrænset til din fortidige erfaring, som jo ikke nødvendigvis er den, du skal trække på for at blive en god leder i en ny rolle. Derfor kan autentisk ledelse være en fælde og spænde ben for, hvordan du bliver effektiv og succesfuld, når du står over for nye udfordringer, siger ledelsesprofessoren til Ledelse i Dag.

Autentisk ledelse ramt af et Catch 22
Herminia Ibarra oplever, at behovet for mere autenticitet i ledelse i dag både udspringer fra medarbejdere og fra ledere selv. Fra medarbejderne, fordi lederes troværdighed er faldet markant efter de sidste års store erhvervsskandaler og ikke mindst finanskrisen. Og fra ledere selv, fordi de i dag føler sig mere og mere pressede og splittede mellem tiltagende komplekse opgaver.

- Mange ledere savner ro og fred, og ikke mindst behov for at finde ind til deres egen kerne for at få mere styr på, hvordan de kan blive mere effektive som ledere, når interessenter og omgivelser trækker dem i mange retninger. Men ofte finder de ikke svarene på de spørgsmål ved at kigge ind i sig selv og ved at definere en autentisk kerne, men tværtimod ved at kigge udad, siger Herminia Ibarra, som kalder den iboende konflikt mellem lederes udvikling og behovet for autenticitet for et Catch 22.

- Der er situationer, hvor den eneste måde, du kan udvikle dig på i en ny rolle, er ved at gøre ting, du ikke har erfaring med, og som derfor per definition må føles uautentisk for en periode. Du kan altså kun udvikle dig i en ny funktion ved at gøre ting, som ikke føles som dig. I hvert fald ikke som den dig, du er i dag. Og det er et paradoks, siger hun til Ledelse i Dag.

To lederprofiler afgør, hvordan man udvikler sig
Herminia Ibarra deler, med inspiration fra psykologen Mark Snyder, ledere op i to psykologiske profiler, som er afgørende for, hvordan man udvikler sig som leder. Den ene gruppe kalder hun for kamæleoner, som er de ledere, der igennem karrieren er gode til at tilpasse sig de skiftende krav og forventninger uden at føle sig falske eller føle, at de går på kompromis med sig selv. Kamæleonerne finder ikke altid frem til den rette ledelsesstil første gang, men bliver ved med at prøve sig frem, indtil de finder en stil, der passer bedst til dem og de nye omgivelser og krav, den nye lederrolle stiller. Og på grund af deres fleksibilitet og høje omstillingsparathed udvikler og avancerer de hurtigt i karrieren.

- Den anden gruppe er dem, jeg kalder true-to-selfers. Det er den type, som har stort behov for altid at udtrykke, præcist hvad de føler og tænker, også selvom det går imod det, der forventes. Og det er især denne type ledere, der støder ind i autenticitetskriser, og som ender med at sidde fast i karrieren for længe. De vægrer sig ved at forandre sig, når de møder nye krav og udfordringer, fremfor at tilpasse sig og gøre sig nye erkendelser undervejs, siger hun, som oplever, at den autentiske ledelsesstil ikke altid er et klart og bevidst ledelsesvalg, men ofte også et belejligt og praktisk valg, som ledere, og især true-to-selfers, bruger som undskyldning for ikke at skubbe sig selv ud på dybt vand og konfrontere sig selv med nye udfordringer.

Autenticitetskriser opstår mest i det sværeste lederskift
Men selvom autenticitetskriser opstår mest blandt true-to-selfers, oplever Ibarra, at paradokset præger alle typer af ledere. Både unge og uerfarne, som ikke er vant til og endnu ikke har lært, at det at udvikle sig som leder nødvendigvis kræver, at man kaster sig selv ud på dybt vand.

- Men bestemt også mere erfarne ledere, og allermest de, der står midt i karrieren og skal tage et af de vigtigste skridt opad. Det skridt, som formentlig kræver allerstørst omstilling af ledere, siger Ibarra.

Det er det skridt, man går fra, når man forlader de første lederroller, hvor man typisk har haft en mere faglig rolle som ekspert og træder op på et højere niveau og ind i en langt mere generalistpræget ledelsesrolle, som Ibarra igennem årene har stillet skarpest på, og som hun definerer som det mest udfordrende for de fleste ledere. Et skidt, som ikke bare kræver, at ledere lærer nye lederværktøjer. Men tager en helt ny rolle på sig og derfor må ændre opfattelse af, hvem de er som ledere, og hvad deres grundlæggende funktion er og bør være. Hvilket ifølge Ibarra naturligt får mange ledere til at føle sig uægte og uautentiske.

- Det karriereskridt handler om, at man som leder især skal lære at gå fra at være god til at udvikle idéer og indhold til at blive god til at sælge samme idéer og indhold ind rundtomkring i organisationen. Det indebærer blandt andet, at man skal være bedre til at pitche sine idéer, bruge og udvide sit netværk, kommunikere på forskellige måder, så man kan overbevise forskellige interessenter både i og uden for organisationen, siger hun og uddyber, at netop dét trækker på nogle helt andre facetter end dem, den faglige ekspert har været vant til. Og derfor skaber mange autenticitetskriser blandt mange ledere.

- Min forskning og arbejde med ledere igennem årene viser, at dette skift op til de højere ledelsespositioner virkelig udfordrer mange lederes selvopfattelse. De finder rollen overfladisk, politisk og manipulerende, fordi det handler mere om proces end indhold, set i forhold til den lederfunktion de tidligere har haft. Derfor oplever de, at den strider mod deres værdier, og har svært ved at træde ind i den og samtidig føle sig ægte og autentiske. De oplever at skulle spille et spil og synes, det er egoistisk at bruge så meget energi på sælge sine egne idéer. Men det er jo ikke noget, man gør for sig selv, men fordi man mener, det er det bedste for organisationen, siger Ibarra Herminia.

Definition på autentisk ledelse for naiv
Hun oplever dog også, at mange lederes autenticitetskonflikter bunder i, at definitionen på autentisk ledelse i dag er blevet mere og mere snæver.

- Jeg synes, at mange bruger en for naiv og bogstavelig definition på autenticitet inden for ledelse. Termen er blevet uhyre populær, men ingen ved rigtigt, hvad den dækker over. Og mange ledere tror, at det handler om at være totalt åben, altid til at aflæse, og at man hele tiden skal føle sig i overensstemmelse med det, man gør. Men at være autentisk handler om at være tro mod sine egne fundamentale værdier. Og det kan man godt være, selvom man forandrer taktik og bruger nye ledelsesmetoder. For det ændrer jo ikke på den, du er, siger hun.

Bliv mere legende med din selvopfattelse
Hun anbefaler ledere at udvikle en mere afslappet og legende tilgang til deres selvopfattelse og rolle som leder for at gøre det lettere for sig selv løbende at udvikle og ændre sig undervejs i karrieren.

- Det handler meget om at have en legende tilgang til det at udvikle sig. Man skal tænke på det at udvikle sig som leder som en proces, hvor man afprøver ting fra forskellige hylder. Det er helt okay ikke at være 100 procent konsistent i sin ledelsestilgang fra den ene dag til den anden. Det gør dig ikke falsk eller uægte, for det er den eneste måde, hvorpå du kan eksperimentere dig frem til, hvordan du skal løse nye udfordringer og udfylde en ny lederrolle, siger hun.

Mere konkret anbefaler Herminia Ibarra ledere at gøre tre ting.

Den første handler om at lære af rollemodeller. Iagttage de ledere, man respekterer, og lægge mærke til, hvad de gør i de situationer, hvor man selv føler sig udfordret. Hvordan de holder oplæg i store forsamlinger, styrer møder og tackler de svære samtaler med medarbejdere eller kolleger i kriser.

- Det er ikke et spørgsmål om at kopiere den nøjagtige adfærd fra en enkelt leder. Men om at tage ved lære af mange forskellige roller og tilgange i mange forskellige situationer, siger hun og fortsætter med et andet råd, som handler om ikke kun at sætte mål for sine præstationer som leder, men også for sin udvikling.

- Hvis du sætter mål for din udvikling, bliver det lettere at eksperimentere, uden at du føler dig falsk, eller at du snyder dine omgivelser. Hvis man accepterer udvikling som en trial-and-error-proces, så forventer man ikke af sig selv, at man skal udøve den perfekte og autentiske ledelse fra starten, siger ledelsesprofessoren, som endelig også anbefaler ledere at arbejde med at udvikle nye definerende fortællinger for, hvem de er, og ikke holde fast i de forældede.

- De fleste ledere har personlige narrativer om definerende øjeblikke i deres liv og deres karrierer. Dem, som har gjort dem til dem, de er. Og bevidst eller ubevidst lader vi ofte de historier og selvopfattelser styre os i nye situationer. Men historier bliver også forældede, i takt med at vi udvikler og forandrer os, og derfor kan det være nødvendigt at ændre dem radikalt eller helt skaffe sig af med dem og starte fra scratch, slutter Herminia Ibarra fra INSEAD.

Artikel udgivet af Ledelse i Dag, marts 2015.