Kan du huske dengang, man begyndte at tale om internettet, og ingen rigtig troede på det? Og hvis du ikke er helt så gammel, så kender du sikkert joken om dem, der ikke troede på internettet.
For pludselig spredte det der internet sig jo, og i kølvandet kom en digital disruption, der fuldstændigt vendte op og ned på alt, hvad vi troede var sandt og muligt om, hvordan vi arbejder, kommunikerer, performer og indretter organisationer på. Nu kan vi ikke forestille os andet.
Lige nu står vi over for et lignende øjeblik i historien. En disruption af den måde, man traditionelt har drevet business på, tager til i kraft og rykker ved, hvad der er muligt. Denne disruption handler om den måde, virksomheder tjener penge på. En disruption af kapitalismen kan du kalde den. Conscious Capitalism hedder det i USA, hvor CEO's for små og store virksomheder allerede går i front.
Denne bevægelse har da også allerede taget flere navne og udtryksformer. The Happy Manifesto, Conscious entrepreneurship, Freedom at Work, Future of Work, New Nordic Leadership, UNBOSS, formålsdrevet ledelse, arbejdsglæde, meaningful work, bæredygtig forretning – med flere.
Men uanset hvad du vælger at kalde den, så handler det grundlæggende om det samme: en ny måde at være succesfuld på som virksomhed. En ny formel for succes, hvor profit og high-performance skabes ved at fokusere på højere formål, mening, værdier, relationer, tryghed, glæde, empati, etik og omsorg for alle involverede stakeholdere. Og den udfordrer i lige så høj grad det, vi troede var sandt og muligt, og vores måde at tænke på, som internettet gjorde i sin tid.
Gamle dogmer udfordres – nu også i Danmark
"Vi kan ikke tjene penge på, at alt bare skal være fedt og vi skal have det sjovt", tænker du måske. Eller "Ja ja, men det kan man ikke i vores branche". Eller "Det vil aldrig fungere for vores virksomhed." Eller som en leder sagde på et tidspunkt "Ja, men frygt er effektivt – det virker".
Alle er typiske reaktioner, som vi støder på i en tid, hvor nye tanker tager til og påvirker en organisations finansielle styrker og evner. Der er mange modargumenter, og der er ikke nogen trend i modstanden; den ses både blandt topledere og medarbejdere, blandt unge og gamle, blandt white collar og blue collar og i alle kulturer. Det er tydeligt, at det fraholder nogle at gå den vej.
Men flere og flere eksempler og dokumenteret viden modbeviser sådanne gamle dogmer. For jo, man kan. Arbejde og have det sjovt. Være formålsorienteret og forretningsdygtig. Tjene penge og skabe mening.
Mange virksomheder har mission, vision, værdier – og praktiserer måske værdibaseret ledelse. Det, vi taler om, er anderledes, fordi det er baseret på individets engagement, og ikke på individet som en ressource. Det er baseret på holisme og værdiskabelse både for den enkelte medarbejder, for organisationen, for partnere, for kunder, for underleverandører – og for samfundet. Og det er absolut legitimt at tale om god forretning. Bøger som "Firms of Endearment" [1] og "From Good to Great" [2] dokumenterer business–casen, og mange eksempler på virksomheder rundt om i verden, der er længere fremme i transformationen, viser vejen.
Men nu rykker det også i Danmark – fra små, lokale initiativer til store, målrettede, ambitiøse, komplekse indsatser på tværs af mange afdelinger og endda hele virksomheder. Flere har fået en aha-oplevelse af, at der er en bedre måde at skabe succes på, og de træffer et aktivt valg om at lykkes på en ny måde. Vi oplever en metaltræthed over jagten på de hårde KPI'er som det eneste, der betyder noget. Og betydningen af de bløde KPI'er vokser: er det fedt, er vi glade, trives vi, gør vi en forskel og giver det mening?
Den danske transformation
I Danmark har man nu i et stykke tid talt om idealismen i principperne omkring bevidst business, det meningsfulde arbejdsliv, UNBOSS osv. – men hvordan virker det i praksis for de afdelinger eller virksomheder, der har valgt at omsætte den påståede idealisme til praksis? Baseret på konkrete erfaringer fra eksempelvis Danske Bank, Novo Nordisk og DONG Energy kan vi videregive følgende fem vigtige erfaringer, man bør være klar over, inden man som leder overvejer at gå i gang med at transformere:
1 Det handler om "mind-set"
Det rigtige mind-set er det første vilkår for at lykkes. Hvis du ikke tror 100 procent på det, skal du lade være. Det kommer nemlig til at gøre ondt. Så du skal tro så meget på det, at du siger "Fuck it, jeg har ét liv, og det skal sgu være fedt at gå på arbejde".
Du vil blive udfordret på dine overbevisninger, vaner, udholdenhed og dit mod, når du går i gang. Du vil blive udfordret af medarbejdere og kolleger omkring dig, når du går ind og piller ved de eksisterende strukturer og måder at gøre tingene på.
Et lille eksempel er fra DONG Energy, hvor ønsket om at fokusere mere på mening og formål krævede et opgør med alle de opgaver, der kom ind i afdelingen udefra. Hvis der var et møde, en rapport eller et stakeholder-ønske, der ikke støttede op om det højere formål om at lave grøn strøm, så skulle det ikke udføres. Punktum. Det krævede en udfordring af, hvilke opgaver der rent faktisk gav mening, i forhold til om det støttede op om det højere formål. Hos Novo Nordisk krævede det blandt andet et opgør med den eksisterende rigiditet og hierarkiske beslutningsproces, der eksisterer i mange organisationer, så man i stedet tillod en autonomi i beslutninger og projekter.
Du vil hurtigt være tilbøjelig til at falde tilbage i gamle vaner, slække på ambitionerne og blive fanget i uhensigtsmæssige tankemønstre, når du går i gang. Så hvis du ikke har taget en beslutning inde i dig selv om, at det er den vej, du vil, så er din chance for succes lille. Når man tager det første skridt, ser man sig kun tilbage for at lære. Så tro og mind-set er nøglen.
Derudover kræver det også kontinuerligt arbejde at blive ved med at udfordre sig selv og folk omkring sig, i forhold til hvad der er muligt og i forhold til at bryde gamle vaner, handlemønstre og måder at tænke på. Både organisatorisk, i lederteams og hos den enkelte medarbejder. Derfor er det også centralt, at der investeres i aktiviteter, træning og coaching, der støtter op om at skabe en ny måde at tænke og handle på. I Danske Bank er man for eksempel i gang med at co-create en ny bog om lederskabets karakter i den nye måde at drive forretning på.
Så skal man som virksomhed lykkes med at transformere, kræver det en leder eller et lederteam, der kan se værdien og har et grundlæggende ønske om at lykkes på en ny måde. Til gengæld smitter det af 360 grader rundt; på medarbejdere, ledere og foresatte – også uden for organisationen.
2 Det er multidisciplinært
En anden grund til, at ens mind-set er så afgørende, er, at det er en multidisciplinær proces. Når man går ind i et transformationsarbejde af denne type, så kan man ikke bare vælge én ret fra buffeten og tænke "Så er sulten stillet" og lade resten stå. Indtil nu har organisationer måske arbejdet med værdibaseret ledelse, arbejdsglæde eller formål. Men det bliver ofte ensporet. Det kan være en vigtig ingrediens i en ny organisation, men det er ikke nok til at skabe reel forandring.
Erik (medforfatter til denne artikel) begyndte selv med en mono-disciplinær tilgang, da han startede en transformation i sin afdeling hos DONG ENERGY. Men han måtte hurtigt erkende, at det ikke rykkede nok, og måtte i stedet implementere flere ændringer og tage en multidisciplinær tilgang for at opnå målet om at skabe mere mening.
Ønsker man at skabe en radikal og bæredygtig forandring, så er man nødt til at tage en holistisk tilgang og tage noget fra hele buffeten. Det betyder et opgør med eksisterende strategi, kultur, mind-set, organisationsdesign og lederskab. Det kræver indsatser både på formål og værdier og indflydelse og transparens osv. Dermed opnår man det ønskede tipping-point, hvor forandringen for alvor breder sig.
Hos de virksomheder, hvor man har en multidisciplinær tilgang, har man indført flere elementer som SCRUM med transparent statusrapportering i plenum, etablering af en Chief Leadership Officer, Chief Happiness Officer, med en Wall of Fame og Wall of Fail, mellemledertræning, individuel coaching af både medarbejdere og ledere, mentorordninger, værdisæt og mange andre ting. Fælles for alle initiativer er, at de har mind-settet som "tapet" – som det allestedsnærværende princip for alt, man foretager sig.
Det gennemsyrer bevidstheden i organisationen om, at man laver noget nyt. Medarbejderne ved, at man søger enhjørninger og regnbuer og laver noget revolutionært. Det har givet positive reaktioner fra medarbejdere, der reelt får mulighed for indflydelse og bedre kan se vejen. De ansatte oplever, at de er med til at designe organisationen – og engagerer sig i det. Som når man for eksempel hos Danske Bank ændrer de eksisterende strukturer, så det er en ansat "fra bunden" af organisationen, der holder oplæg for topledelsen i stedet for afdelingslederen, fordi det giver mening. De får indflydelse og medansvar, og kan heller ikke pege fingre ad andre, når de selv skal tage ansvar for at være med.
En multidisciplinær tilgang er svær, tager tid og kræver, at man kan fokusere på flere ting, så det hele trækker i samme retning. Hvordan gør man så – med sit mind-set begiver man sig på vej og begynder langsomt at implementere, dosere, justere og efterjustere og korrigere.