Fordele
Når distanceledelse har fået så meget vind i sejlene, skyldes det de mange fordele, der angiveligt er forbundet hermed:
- Det giver en fleksibilitet samt tidsmæssig og økonomisk besparelse, at lederen og dennes medarbejdere kan arbejde sammen uden at skulle sætte sig sammen
- Det er lettere at sammensætte tværfaglige eller på anden måde mangfoldige teams, hvis det ikke spiller nogen rolle, at de enkelte teammedlemmer befinder sig vidt forskellige steder
- Det giver større tidsmæssig fleksibilitet for medarbejderne, at de i højere grad kan tilrettelægge arbejdet og arbejdstiden efter behov – og herigennem opnå en bedre balance mellem arbejds- og privatliv
- Det giver en omkostningsbesparelse for virksomheden, at arbejdspladsen ikke behøver at rumme en "siddeplads" for alle medarbejdere på én gang
- Pendling til og fra arbejde reduceres, hvad der også samfundsmæssigt giver en stor gevinst.
Ledernes undersøgelse spørger ikke eksplicit til de konkrete fordele ved distanceledelse, men det faktum, at distanceledelse er så udbredt, som tilfældet er, kan formodentlig tages som udtryk for, at denne ledelsesform er hensigtsmæssig eller nødvendig.
Træerne vokser ikke ind i himlen: Udfordringer og svagheder
Langt de fleste ledere oplever, at der er store udfordringer forbundet med distanceledelse. Undersøgelsen viser, at der især stilles krav på følgende områder (i prioriteret orden):
- Skabe en teamkultur på tværs af lokaliteter
- Have tillid til, at medarbejderne løser deres arbejdsopgaver selvstændigt
- Definere klare mål, arbejdsopgaver og ansvarsområder
- Opbygge tillid til én selv som leder
- Sikre præcise retningslinjer, uddelegering af arbejdsopgaver, entydig kommunikation, afrapportering, dokumentation og kontrol
- Mindske risiko for konflikter og detailstyring
Nogle af disse udfordringer er især store, hvis man er leder for personer i et andet land. Det gælder især vanskelighederne ved at kommunikere, så det ikke bliver misforstået; at definere klare mål samt skabe en teamkultur på tværs af lokaliteter.
Lederne er i undersøgelsen også blevet bedt om at beskrive, hvad de tror, at deres medarbejdere og/eller underordnede ledere oplever som de største udfordringer ved at være udsat for distanceledelse. Lederne mener, at følgende udfordringer (i tilnærmet prioriteret orden) er de største hos de personer, der refererer til dem:
De skal påtage sig et større selvstændigt ansvar og træffe flere beslutninger på egen hånd
- De stiller større krav om tillid til deres leder
- Lederen er mindre tilgængelig for sparring
- Det er vanskeligere for dem at få anerkendelse og synliggøre resultaterne af deres arbejde
- De føler sig mere usikre i forhold til arbejdsopgaver og ansvar
Der er stort sammenfald mellem dette svarmønster og de udfordringer ved distanceledelse, der peges på i faglitteraturen. Her nævnes især social isolation, det ultimative krav om tillid, for at distanceledelse kan fungere; samt de begrænsninger, som virtuel kommunikation (uden at kunne se kropssprog, ansigtsudtryk mv.) udgør [3].
Der er imidlertid nogle forskningsmæssige landvindinger i de senere år, som rokker ved vores mainstream-opfattelse af, hvad der er godt og skidt ved distanceledelse.
Det første eksempel er den forskning, der viser, at distance i sig selv kan være noget positivt – og sågar føre til øget effektivitet. Pointen er, at hvis man er "på passende afstand" af lederen, får man et mere nøgternt, objektivt blik på arbejdssituationen. Jo tætter man kommer på, jo mere vikles man ind i fnidder, rygter, kaglen i hønsegården samt konflikter, intriger og magtspil. Jo tættere man kommer på problemernes epicenter, jo mere erstattes ens nøgterne fokus på opgaven (= hvad der skal gøres) med en mere følelsesladet deltagelse i processen (= hvordan det gøres – eller ikke gøres). Med andre ord: Jo tættere man kommer på, jo sværere er det at se skoven for bar' træer [4].
Et andet eksempel er myten om, at man som virtuel medarbejder oplever sig som en satellit, der svæver omkring virksomheden og savner den kropsvarme, der er på (hoved)kontoret. Realiteten er imidlertid, at jo flere der arbejder virtuelt, jo mindre kropsvarme er der centralt. I erkendelse af dette søger flere og flere mod at blive virtuelle medarbejdere. Der opstår med andre ord en lemmingeeffekt, så man går i andres fodspor – ikke fordi man ønsker det, men fordi man hellere vil dét end at skulle leve med alternativet, nemlig et rungende tomt (hoved)kontormiljø [5].
Et tredje – lidt dystert – eksempel på ny forskning er erkendelsen af, at "ude af øje, ude af sind". Arbejder man virtuelt, bliver man lettere glemt – også karrieremæssigt – end hvis man dagligt lister rundt på de bonede gulve. Dette er bekymrende, for ofte er de virtuelle medarbejdere meget talentfulde og ansvarlige og kan meget vel være håndplukket på grund af deres unikke kompetence, ansvarsfølelse og evne til selvledelse. Det er den slags medarbejdere, man ikke skal komme til at træde over tæerne eller skuffe – i hvert fald ikke, hvis man ønsker at holde dem i virksomheden [6].
Et sidste – mere specielt eksempel – på forskningsmæssige landvindinger i de senere år er analysen af sprog, skrivestil mv. i elektroniske medier. Hvis en leder i en mail skal rykke en virtuel medarbejder for et hastende oplæg, er der stor forskel på, om man så bruger tre udråbstegn i stedet for ét, skriver med store bogstaver for at TYDELIGGØRE BUDSKABET eller med små bogstaver, skriver "hej" eller "kære", "bedste hilsener", "hilsen" eller "kh" osv. Netop fordi man ikke har øjenkontakten og kropssproget som hjælp til at afkode den anden persons stemningsleje, (over)tolker man budskabet i den elektroniske kommunikation. Derfor er det meget afgørende, at afsenderen udvikler sin psykologiske fingerspidsfornemmelse, når fingrene danser hen over tastaturet, så vedkommende bliver opfattet rigtigt og ikke støder modstanderen [7].