Når kompleksitet er et grundvilkår for ledelse

At lede under stadigt mere komplekse omstændigheder bliver en større og større del af ledelsesopgaven. Organisationers omgivelser bliver hele tiden mere turbulente, interessenternes krav mere modsatrettede, kundernes præferencer mere omskiftelige, mens nye innovative ledelsesredskaber konstant melder sig, og gamle arbejdsprocesser og it-systemer bare hober sig op, fordi der er for travlt til at få luget ud i dem. Ikke noget at sige til, at ledere i dag oplever et stigende krydspres, og at flere og flere melder, at det at håndtere kompleksitet er blevet en afgørende udfordring i ledelsesjobbet.

For at sætte fokus på den udfordring satte Lederne i foråret kompleksitet på dagsordenen og nedsatte en tænketank af fremtrædende eksperter og praktikere inden for ledelse (se boks) til en diskussion af, hvordan ledere kan håndtere den voksende uoverskuelighed og flertydighed i deres arbejde. Det kom der en række interessante bud ud af. Her kan du læse to af dem.

Man kan udskyde kompleksiteten men ikke fjerne den
- Grundlæggende vil kompleksitet i en ledelsessammenhæng sige, at ledere i enhver situation har flere fortolknings- og handlemuligheder, end de kan realisere. Og når verden bliver mere global, mangfoldig og flertydig, bliver kompleksiteten større og vildere, siger ledelsesforsker fra CBS Klaus Majgaard, der var en af deltagerne i Ledernes tænketank.

- Det kan lyde abstrakt, men konkret håndler det om, at ledere oftere og oftere befinder sig i situationer, hvor der ikke er et entydigt rigtigt valg. Vælger de én måde at fortolke en beslutning på, betyder det ikke, at de andre muligheder forsvinder. Kun at de bliver skubbet i baggrunden, hvor de til gengæld hober sig op for senere at springe frem igen. Det skaber dilemmaer og en flertydighed i ledelsesjobbet, siger Klaus Majgaard til Ledelse i Dag.

Han nævner et klassisk dilemma for ledere, der i perioder kan være tvunget til at skære organisationens eller afdelingens aktiviteter ind til benet for at kunne øge produktiviteten. Hvilket ofte betyder en nedprioritering af de mere innovative og eksperimenterende aktiviteter, som ofte også findes som mål i organisationer.

- For ledere er det valg ofte stærkt problematisk, fordi det ikke er uden omkostninger at skubbe noget i baggrunden. Med de krav, der findes i dag, er det jo eksempelvis ikke i orden at nedprioritere det at være innovativ i et par år, mens man konsoliderer organisationen. Ledere skal både kunne skabe produktivitet og være innovative på én og samme tid. Det trækker dem i flere retninger og gør ledelsesrummet komplekst, siger Majgaard, som også oplever, at kompleksiteten for ledere vokser i dag, fordi mange af de ledelsesforhold, som tidligere var selvfølgeligheder og markeret med klare grænser, ikke længere er givet.

Som eksempel nævner han den seneste folkeskolereform, der har været med til at opløse en række af de tidligere faste skillelinjer. Blandt andet med indførelsen af heldagsskolen, som betyder, at tidligere klare faggrænser i dag er mere udviskede. Samtidig er der også formuleret et nyt mål om en åben skole, som betyder, at folkeskolen fremover i højere grad skal udvikles i samarbejde med interessenterne, hvilket har gjort skellet mellem skolen og omverdenen mere flertydig. Alle sammen faktorer, der flytter grænserne og rammerne for en skoleleders ledelsesrum.

- Det samme gælder for ledere i den private sektor, som også oplever, at den kontekst, de befinder sig i, vokser og ændrer sig voldsomt i dag. Internt i organisationerne ændrer tværfagligheden de indre grænser, mens grænserne mellem organisationen og dens omgivelser og interessenterne også gør det. Og derfor bliver det rum, ledere har til at handle i mere komplekst, siger han.

Social kapital svækkes af kompleksitet
Kasper Edwards er ledelsesforsker på DTU med særligt fokus på, hvordan man som leder skaber sammenhæng mellem social kapital og produktivitet, og deltog også i Ledernes tænketank om kompleksitet.

- Social kapital handler om tillid, retfærdighed og et velfungerende samarbejde. Når de tre elementer er på plads, smitter det af på produktiviteten, og derfor er social kapital vigtig at beskæftige sig med. Kompleksitet påvirker ikke social kapital direkte, men derimod på en stærkt indirekte måde, siger Kasper Edwards.

Han fortæller, at en afgørende forudsætning for social kapital i en organisation eller en afdeling er, at alle er enige om kerneopgaven.

- Man er nødt til at have en fælles forståelse for den grundlæggende opgave for at kunne etablere tillid, have en følelse af retfærdighed og et godt samarbejde. Det betyder, at medarbejderne skal være enige i opfattelsen af, hvad det er, man arbejder sammen for at nå, og man skal også kunne se sig selv i den kerneopgave. Når kompleksiteten i organisationer stiger, gør det ofte kerneopgaven diffus, fordi det pludselig virker, som om der er mere end ét mål og flere hensyn at arbejde for. Det kan ødelægge den fælles forståelse i en afdeling, og hvis den pludselig forsvinder, bliver det naturligt nok svært at samarbejde, siger Kasper Edwards.

Lederen skal fortolke det komplekse for medarbejderne
Når kompleksiteten vokser, påvirker det altså kerneopgaven, som bliver utydelig og flertydig, hvilket igen svækker den sociale kapital. Og her bliver det ifølge Edwards ledelsens opgave at genetablere klarheden for at skabe ny fælles retning.

- Når kompleksiteten øges i en afdeling, fordi der for eksempel pludselig begynder at komme nye signaler ude- eller oppefra om ændringer eller omstillinger, er det lederens opgave at genetablere det fundament af tryghed, der kan genskabe en fælles retning. Her må lederen fortolke de mange signaler og oversætte dem til noget konkret forståeligt for medarbejderne, siger ledelseseksperten, som typisk oplever ledere reagere med to forskellige fortolkningsstrategier.

- Nogle ledere vælger ikke at italesætte de første signaler ud fra en pragmatisk holdning om, at det ikke nytter at diskutere eventuelle omstillinger eller ændringer med medarbejderne, når ingenting alligevel er sikkert, siger Kasper Edwards

- I mine øjne er det dog ikke en særlig god strategi, da signalerne jo allerede har ramt medarbejderne, og utrygheden derfor er begyndt at brede sig. Så selvom lederne forsøger at skåne medarbejderne ved slet ikke at kommunikere, påvirker det alligevel trygheden og dermed den sociale kapital, siger Edwards, som oplever, at den modsatte strategi er langt bedre. Nemlig når ledere erkender, at det ikke handler om pragmatik, men om følelser, og derfor vælger at forsøge at reducere kompleksiteten med det samme ved at oversætte de tvetydige signaler til flere forskellige mulige fremtidsscenarier.

- Ledere kan så skitsere flere mulige retninger for medarbejderne, og på den måde være med til at give dem et beredskab, som er klar, når de reelle forandringer rammer på et senere tidspunkt, siger Edwards til Ledelse i Dag.

Social kapital helgarderer ikke mod kompleksitet
Han oplever ikke, at der er mere brug for social kapital i dag end tidligere. Men til gengæld, at man som leder skal arbejde hårdere for at opnå den.

- Kerneopgaven og altså det fundament, som den sociale kapital hviler på, bliver i dag angrebet hårdere fra alle sider end tidligere på grund af den turbulens og kompleksitet, vi oplever i samfundet. Og derfor skal der en større indsats til for at skabe den sociale kapital, siger Edwards, som mener, at man til en vis grad kan investere i social kapital for at tappe på den senere, hvis der er brug for det. Med andre ord bruge social kapital, som en slags buffer mod turbulente og kaotiske perioder. Dog kun til en vis grænse.

- Der hvor der er stærk social kapitel, er ofte der, hvor man har udviklet en særlig praksis, som ligger i kulturen. Og hvis først man er nået dertil, er den sociale kapital stabil. Til gengæld er den nemmere at rive ned end så mange andre kulturparametre. Så selvom man måske har en høj grad af social kapital i en organisation med et godt samarbejde, stærk tillid og en udbredt følelse af retfærdighed, kan den lynhurtigt brydes ned, hvis der pludselig bliver truffet beslutninger om ændringer, som er svære at gennemskue, eller som virker uretfærdige, siger Kasper Edwards.

Brug forskellige oversættelsesstrategier
Klaus Majgaard er enig i, at ledere har en afgørende oversættelsesrolle over for medarbejderne, når organisationer og afdelinger bombarderes af komplekse og tvetydige signaler, som han også mener, kan angribes med to forskellige strategier. Men hvor Edwards strategier handler om, hvorvidt man som ledere skal oversætte tidligt eller senere i en omstillingsproces, fokuserer Majgaard på, i hvor høj grad man skal inddrage medarbejderne i selve oversættelsen og fortolkningen.

- Når organisationer støder på turbulens og kriser, bliver det svært at bevæge sig. Det udfordrer ledere, hvis primære opgave jo netop er at skabe bevægelse. Her kan de vælge at gå to veje. Den ene er at oversætte det komplekse ved at give en klar melding. Hermed reducerer man kompleksiteten for sine medarbejdere og tager så at sige monopol på, hvordan den komplekse omverden skal fortolkes, siger Majgaard, som oplever den reaktion i tråd med en klassisk hierarkisk form for ledelse, hvor en stærk leder i toppen af organisationen melder klart ud, hvad vej organisationen nu skal gå.

- Den anden mulighed handler om, at man i højere grad kollektiviserer fortolkningen og inddrager organisationen i oversættelsen af det komplekse. Det kan nogle gange være den eneste mulighed, fordi omverdenen viser sig at være så turbulent, at man som leder ikke selv er i stand til at finde en simpel fortolkning. Men det kan også være, fordi man slet og ret træffer det valg som leder, at man hellere vil inddrage organisationen, siger han.

Se video-interview med Klaus Majgaard

Kompleksitetsteorier til hver sin tid
Majgaard oplever, at de ledere, der formår at inddrage medarbejderne i oversættelsen, er de samme ledere, som også er gode til at inddrage medarbejdere i de strategiske beslutninger. De accepterer, at man nogle gange er nødt til at lægge strategiske og ledelsesmæssige beslutninger og dilemmaer frem, selvom det er svært.

- Det kræver, at man som leder afgiver noget kontrol, men også at man har mod til at erkende over for organisationen, at man altså ikke altid har svaret på alting. Det kan især være svært i turbulente perioder, hvor der ofte er en stærk forventning blandt medarbejderne om, at det er lederens ansvar at skåne medarbejderne med klare beslutninger og derfor komme med de enkle meldinger og simple svar, siger han.

Majgaard mener ikke, at den ene kompleksitetsstrategi er bedre end den anden, men til gengæld, at det er afgørende for dagens ledere at kunne beherske dem begge.

- Som leder skal man kunne bevæge sig imellem begge strategier og være klar over, hvornår det er klogest at forsøge at gøre verden meget lille og overskuelig for medarbejderne og hvornår det er klogest at lade den komplekse verden træde ind, siger Majgaard, som vurderer, at valget mellem den ene og den anden strategi blandt andet handler om, hvor lang en reaktionstid man har som leder.

- Man kan stå i en akut ledelsessituation, hvor alles øjne er rettet mod en og man derfor ikke har noget valg. Måske står man i en krise efter at have begået en fejl eller lavet en mediebommert med kun cirka to minutter til at reagere i. Her er der jo ikke tid til at involvere organisationen, og så må man sige noget klart og entydigt for at få skabt ro om organisationen, siger ledelsesforskeren.

Forklar organisationen dine handlestrategier
Han understreger dog igen sin pointe om, at det afgørende er, at ledere er klar over, at de nok kan udskyde kompleksiteten for organisationen, men at det altid vil være et spørgsmål om tid, inden det tvetydige og uklare melder sig igen.

- Man kan reducere de komplekse signaler, der måske kommer fra toppen af organisationen eller fra omverdenen for at skabe ro og handlekraft i organisationen. Men da verden er og bliver kompleks, skal man vide, at uanset hvor meget man forsøger at forenkle tingene ved at formulere klare strategiske mål, er det altid et spørgsmål om tid, før nye turbulente signaler rammer en igen fra markedet, interessenter eller politikere, siger Majgaard.

Han kalder det en svær balanceakt for ledere at kunne svinge mellem de to strategier og de forskellige ledelsesstil, de indebærer, og samtidig forblive autentiske og troværdige.

- I akutte situationer kan det være nødvendigt at agere klassisk hierarkisk leder, mens det i andre er bedre at lægge processerne ud. Det kan virke forvirrende for medarbejderne, og derfor er det afgørende, at man kan forklare organisationen, at der er forskellige ledelsesmæssige handlestrategier til forskellige situationer, og hvorfor det kan være nødvendigt at skifte ledelsesstrategi fra den ene til den anden, siger han.

 Artikel udgivet af Ledelse i Dag, august 2015.