At lede under stadigt mere komplekse omstændigheder bliver en større og større del af ledelsesopgaven. Organisationers omgivelser bliver hele tiden mere turbulente, interessenternes krav mere modsatrettede, kundernes præferencer mere omskiftelige, mens nye innovative ledelsesredskaber konstant melder sig, og gamle arbejdsprocesser og it-systemer bare hober sig op, fordi der er for travlt til at få luget ud i dem. Ikke noget at sige til, at ledere i dag oplever et stigende krydspres, og at flere og flere melder, at det at håndtere kompleksitet er blevet en afgørende udfordring i ledelsesjobbet.
For at sætte fokus på den udfordring satte Lederne i foråret kompleksitet på dagsordenen og nedsatte en tænketank af fremtrædende eksperter og praktikere inden for ledelse (se boks) til en diskussion af, hvordan ledere kan håndtere den voksende uoverskuelighed og flertydighed i deres arbejde. Det kom der en række interessante bud ud af. Her kan du læse to af dem.
Man kan udskyde kompleksiteten men ikke fjerne den
- Grundlæggende vil kompleksitet i en ledelsessammenhæng sige, at ledere i enhver situation har flere fortolknings- og handlemuligheder, end de kan realisere. Og når verden bliver mere global, mangfoldig og flertydig, bliver kompleksiteten større og vildere, siger ledelsesforsker fra CBS Klaus Majgaard, der var en af deltagerne i Ledernes tænketank.
- Det kan lyde abstrakt, men konkret håndler det om, at ledere oftere og oftere befinder sig i situationer, hvor der ikke er et entydigt rigtigt valg. Vælger de én måde at fortolke en beslutning på, betyder det ikke, at de andre muligheder forsvinder. Kun at de bliver skubbet i baggrunden, hvor de til gengæld hober sig op for senere at springe frem igen. Det skaber dilemmaer og en flertydighed i ledelsesjobbet, siger Klaus Majgaard til Ledelse i Dag.
Han nævner et klassisk dilemma for ledere, der i perioder kan være tvunget til at skære organisationens eller afdelingens aktiviteter ind til benet for at kunne øge produktiviteten. Hvilket ofte betyder en nedprioritering af de mere innovative og eksperimenterende aktiviteter, som ofte også findes som mål i organisationer.
- For ledere er det valg ofte stærkt problematisk, fordi det ikke er uden omkostninger at skubbe noget i baggrunden. Med de krav, der findes i dag, er det jo eksempelvis ikke i orden at nedprioritere det at være innovativ i et par år, mens man konsoliderer organisationen. Ledere skal både kunne skabe produktivitet og være innovative på én og samme tid. Det trækker dem i flere retninger og gør ledelsesrummet komplekst, siger Majgaard, som også oplever, at kompleksiteten for ledere vokser i dag, fordi mange af de ledelsesforhold, som tidligere var selvfølgeligheder og markeret med klare grænser, ikke længere er givet.
Som eksempel nævner han den seneste folkeskolereform, der har været med til at opløse en række af de tidligere faste skillelinjer. Blandt andet med indførelsen af heldagsskolen, som betyder, at tidligere klare faggrænser i dag er mere udviskede. Samtidig er der også formuleret et nyt mål om en åben skole, som betyder, at folkeskolen fremover i højere grad skal udvikles i samarbejde med interessenterne, hvilket har gjort skellet mellem skolen og omverdenen mere flertydig. Alle sammen faktorer, der flytter grænserne og rammerne for en skoleleders ledelsesrum.
- Det samme gælder for ledere i den private sektor, som også oplever, at den kontekst, de befinder sig i, vokser og ændrer sig voldsomt i dag. Internt i organisationerne ændrer tværfagligheden de indre grænser, mens grænserne mellem organisationen og dens omgivelser og interessenterne også gør det. Og derfor bliver det rum, ledere har til at handle i mere komplekst, siger han.
Social kapital svækkes af kompleksitet
Kasper Edwards er ledelsesforsker på DTU med særligt fokus på, hvordan man som leder skaber sammenhæng mellem social kapital og produktivitet, og deltog også i Ledernes tænketank om kompleksitet.
- Social kapital handler om tillid, retfærdighed og et velfungerende samarbejde. Når de tre elementer er på plads, smitter det af på produktiviteten, og derfor er social kapital vigtig at beskæftige sig med. Kompleksitet påvirker ikke social kapital direkte, men derimod på en stærkt indirekte måde, siger Kasper Edwards.
Han fortæller, at en afgørende forudsætning for social kapital i en organisation eller en afdeling er, at alle er enige om kerneopgaven.
- Man er nødt til at have en fælles forståelse for den grundlæggende opgave for at kunne etablere tillid, have en følelse af retfærdighed og et godt samarbejde. Det betyder, at medarbejderne skal være enige i opfattelsen af, hvad det er, man arbejder sammen for at nå, og man skal også kunne se sig selv i den kerneopgave. Når kompleksiteten i organisationer stiger, gør det ofte kerneopgaven diffus, fordi det pludselig virker, som om der er mere end ét mål og flere hensyn at arbejde for. Det kan ødelægge den fælles forståelse i en afdeling, og hvis den pludselig forsvinder, bliver det naturligt nok svært at samarbejde, siger Kasper Edwards.
Lederen skal fortolke det komplekse for medarbejderne
Når kompleksiteten vokser, påvirker det altså kerneopgaven, som bliver utydelig og flertydig, hvilket igen svækker den sociale kapital. Og her bliver det ifølge Edwards ledelsens opgave at genetablere klarheden for at skabe ny fælles retning.
- Når kompleksiteten øges i en afdeling, fordi der for eksempel pludselig begynder at komme nye signaler ude- eller oppefra om ændringer eller omstillinger, er det lederens opgave at genetablere det fundament af tryghed, der kan genskabe en fælles retning. Her må lederen fortolke de mange signaler og oversætte dem til noget konkret forståeligt for medarbejderne, siger ledelseseksperten, som typisk oplever ledere reagere med to forskellige fortolkningsstrategier.
- Nogle ledere vælger ikke at italesætte de første signaler ud fra en pragmatisk holdning om, at det ikke nytter at diskutere eventuelle omstillinger eller ændringer med medarbejderne, når ingenting alligevel er sikkert, siger Kasper Edwards
- I mine øjne er det dog ikke en særlig god strategi, da signalerne jo allerede har ramt medarbejderne, og utrygheden derfor er begyndt at brede sig. Så selvom lederne forsøger at skåne medarbejderne ved slet ikke at kommunikere, påvirker det alligevel trygheden og dermed den sociale kapital, siger Edwards, som oplever, at den modsatte strategi er langt bedre. Nemlig når ledere erkender, at det ikke handler om pragmatik, men om følelser, og derfor vælger at forsøge at reducere kompleksiteten med det samme ved at oversætte de tvetydige signaler til flere forskellige mulige fremtidsscenarier.
- Ledere kan så skitsere flere mulige retninger for medarbejderne, og på den måde være med til at give dem et beredskab, som er klar, når de reelle forandringer rammer på et senere tidspunkt, siger Edwards til Ledelse i Dag.