Giv medarbejderne mest mulig indflydelse
En anden afgørende stresskilde på arbejdspladser, og derfor en faktor, som ledere skal holde øje med, hvis de vil opbygge robusthed, er desuden, hvor meget indflydelse medarbejdere føler, de har på deres arbejde.
- Generelt set er det meget sværere for folk at håndtere pressede situationer og hårde udfordringer på en god måde, hvis de ikke føler, de har information nok om deres eget arbejde eller indflydelse på, hvordan det skal udføres. Så vil man opbygge og ikke nedbryde modstandskraften i medarbejdergruppen, er det afgørende at informere medarbejderne mest muligt om, hvad der sker, og ikke mindst lytte til, hvad de selv har at sige, siger Flint-Taylor og uddyber, at det ikke betyder, at man skal detailinformere eller hele tiden konsultere medarbejdere, men forsøge at involvere dem mest muligt i planlægningen, beslutningerne og problemløsningen i arbejdet
Informer og involver også under forandringsprocesser
- Mange ledere har en tendens til generelt at underinformere medarbejderne, fordi de ikke føler, at de har præcist svar på alting. Men det er en stor fejl, fordi det risikerer at skabe unødig stress og usikkerhed. Hellere informere om, at man ikke har svaret på fremtiden, end slet ikke at fortælle noget som helst, siger hun og understreger, at det at sikre medarbejderne indflydelse ikke mindst også gælder under forandringsprocesser, som ofte er de perioder, hvor medarbejdere bliver mest pressede og usikre.
- Vil man gerne opbygge en større modstandskraft som buffer mod den stress, der tit opstår i forbindelse med restruktureringer og forandringsprocesser, gør man klogt i at involvere folk mest muligt i processen og støtte dem i at få et positivt perspektiv på forandringen. Blandt andet ved at fokusere mere på, hvad forandringen kan give dem af nye muligheder, og mindre på, hvad de kommer til at miste, siger hun.
Gode arbejdsrelationer sikrer robusthed
Og endelig peger Jill Flint-Taylor på gode arbejdsrelationer, som en sikker kilde til robusthed og modstandskraft.
- Folks relationer til deres kolleger og chefer spiller en stor rolle for, hvordan de generelt har det på deres arbejde. At opleve mangel på støtte, dårlige og aggressive ledelsesmetoder, eller at kollegerne tager æren for ens arbejdsindsats, kan virkelig være nedbrydende. Derfor gælder det, at vil man sikre robusthed, så handler det langt hen ad vejen om at skabe trivsel. Hvilket både vil sige at granske egen ledelsesstil og forsøge at skabe et positivt arbejdsmiljø, som støtter folk frem for at dræne dem, siger Flint-Taylor til Ledelse i Dag.
Sværest af finde det optimale arbejdspres
Hun oplever, at den sværeste del af det at arbejde med resiliens handler om at vide præcist, hvor stor en arbejdsbryde gruppen kan klare. På den ene side må den ikke være så begrænset, at folk keder sig og ligefrem bliver demotiveret af mangel på udfordringer, og på den anden side må de heller ikke brænde ud, fordi presset er for stort eller opgaverne for vanskelige.
- Det er nok den sværeste manøvre i arbejdet med robusthed for ledere, for det kræver, at du hele tiden er opmærksom på tegnene på stress og udbrændthed. Du skal kende folk hver især og vide, hvordan de normalt reagerer på nye udfordringer, og så skal du vide, hvad det er for nogle symptomer og tegn, du skal holde udkig efter. Hvilken jo altså ikke bliver lettere af, at medarbejdere har forskellige grænser, siger hun og fortæller, at det er vigtigt, at ledere ikke overreagerer og detailmonitorerer stemningslejet hos hver enkelt medarbejder, men understreger, at man selvfølgelig omvendt heller ikke bare kan nøjes med generelt set at skøjte hen over den generelle stemning i teamet. Også her handler det om at finde en balance.
- Man skal dele diagnosen op i nogle bidder og tage bestik af de forskellige faktorer hver for sig. Hvordan er relationerne imellem medarbejderne i teamet i øjeblikket? Hvordan går det med arbejdsbyrden, og er der nogle medarbejdere, der prøver at fortælle mig noget, som jeg ikke har opfanget endnu, siger hun.
Mellemledere mest udfordret
Flint-Taylor oplever, at selvom mellemledere er de, der er tættest på og derfor bedst i stand til at vurdere, hvor modstandsdygtigt det enkelte team er, så er det for det meste også netop mellemlederen, der har sværest ved at udvikle og styrke robustheden.
- Mellemledere er de mest udfordrede, når det kommer til at sikre robusthed, for de har jo ofte begrænset indflydelse og kontrol og derfor ikke frie hænder til at regulere arbejdsbyrden. De ser måske nok tegnene på stress, men kan ikke gøre noget ved det, hvis de ikke har indflydelse på det niveau, hvor man virkelig skal ændre på tingene. Og det er i sig selv en stor stresskilde for den type ledere, siger Flint-Taylor og fortsætter,
- Her er det vigtigt at huske på, at robusthed kommer af mange forskellige faktorer. Og kan man som mellemleder ikke ændre på arbejdsmængden, er der helt sikkert andre forhold, der også påvirker, som man kan ændre på. For eksempel relationerne imellem medarbejderne, ens egen ledelsesstil og så også det, der handler om at informere og involvere så meget som muligt, siger Jill Flint-Taylor og slutter af med at pointere, at der derudover altid er muligheden for ikke kun at informere nedad, men ligeledes opad til de højere ledelseslag i de tider, hvor arbejdspresset og turbulens gør det svært at sikre den nødvendige robusthed.
Artikel udgivet af Ledelse i Dag, august 2015.