Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs mere

Sådan opbygger du robuste teams

At opbygge robusthed i teams handler ikke, som mange fejlagtigt tror, om at gøre medarbejderne så hårdføre, at de kan klare ethvert arbejdspres. Men tværtimod om at sikre trivsel og styre arbejdspresset, så det lige præcis motiverer positivt uden at kamme over og blive en kilde til stress. Sådan lyder det fra førende resiliens-forsker Jill Flint-Taylor.

Af journalist Annemette Schultz Jørgensen

Hyppige omstillingsprocesser, konstant voksende forandringshastighed og mål, der hele tiden ændrer sig, er nogle af tidens største stresskilder blandt medarbejdere på arbejdspladser. Og alle sammen faktorer, der som bekendt ikke lige ser ud til at forsvinde foreløbig, men som snarere intensiveres i takt med blandt andet den stigende globalisering. Det har skabt fokus på, hvordan ledere kan blive bedre til at ruste medarbejdere og teams til den virkelighed, der præger moderne organisationer. Og ført til udviklingen af en ny ledelsesretning, der handler om, hvordan man opbygger robusthed og modstandskraft, og altså resiliens, blandt andet ført an af den britiske ledelsesforsker og psykolog Jill Flint-Taylor.

- At arbejde med resiliens på arbejdspladser opstod allerede i starten af 1990’erne, hvor jeg også selv begyndte at beskæftige mig med begrebet. Men dengang var der ikke den åbenhed og modenhed blandt ledere og organisationer, som der er nu. Siden er verden blevet mere turbulent, hvilket har åbnet lederes øjne for nødvendigheden af at kunne udvikle en større modstandskraft blandt medarbejdere over for det øgede pres, der præger arbejdspladser i dag, siger Dr Jill Flint-Taylor til Ledelse i Dag. Hun er virksomhedspsykolog og associate faculty member og research fellow på Ashridge Business School nord for London og til september en af hovedoplægsholderne på Ledernes internationale konference Global Leadership.

Robusthed er noget man kan udvikle
Jill Flint-Taylor definerer resiliens, som det at kunne reagere positivt på voldsomme udfordringer og hårdt pres, og komme styrket igennem. Det gælder både på det personlige plan og i arbejdsmæssig sammenhæng.

- Hvor man engang så robusthed hos mennesker som et karaktertræk og derfor som noget, man enten havde eller ikke havde, betragter vi det i dag snarere som noget, man kan udvikle. Alle har en vis robusthed i udgangspunktet, men forskningen har igennem tiden vist os, at robusthed i lige så høj grad er noget, man kan opbygge. Det er det, der gør det interessant at beskæftige sig med, for det betyder for ledere, at de både kan arbejde med at udvikle robusthed hos sig selv og ikke mindst blandt medarbejderne, siger Jill Flint-Taylor, som alene beskæftiger sig med den robusthed, som ledere kan bidrage til at opbygge i arbejdsmæssig sammenhæng hos medarbejdere og derfor ikke den mere personlige resiliens, som alle individer er udstyret med, allerede inden de træder ind på arbejdspladsen

- Alle mennesker har en vis robusthed i rygsækken, når de træder ind på en arbejdspladsen, som er betinget af en masse faktorer, der ligger uden for jobbet. Det er folks personlighed, deres baggrund og hvor de i øvrigt personligt og privat er i deres liv lige nu. Det er jo forhold, som lederen ikke kan gøre så meget ved. Derimod kan man som leder opbygge nogle rammer og skabe nogle omstændigheder, som gør medarbejderne stærke og mere robuste i en professionel sammenhæng. Og det er her man derfor bør lægge sit fokus, siger Jill Flint-Taylor, som i 2013 udgav ledelsesbogen Building Resilience for Succes sammen med Cary Cooper og Michael Pearn, der sammenfatter både hendes egen og andres ledelsesforskning på resiliens-området.

Robusthed handler ikke om at skabe toughe medarbejdere
Hun understreger, at når ledere skal arbejde med at udvikle modstandskraft og robusthed blandt medarbejdere, er det afgørende at starte med én central erkendelse. Nemlig at målet aldrig er at skabe teams, der bliver så toughe, at de kan modstå hvad som helst.

- Det er uhyre afgørende, at man gør sig klart, at det ikke, som nogle har en tendens til at tro, handler om at skabe de tougheste medarbejdere. Målet er ikke om at opbygge mere og mere modstandskraft i medarbejderne og deres teams, så man kan øge arbejdspresset tilsvarende på dem. Tværtimod handler det om at styre arbejdspresset for dem, samtidig med man opbygger et godt arbejdsklima, siger psykologen og fortæller, at det er en vildfarelse, hun ofte kan støde på, når hun er ude i organisationer for at træne ledere i at udvikle robusthed i medarbejdergruppen.

- Af samme årsag er en af mine grundlæggende pointer i mit arbejde med organisationer, at jeg aldrig kun fokuserer på at lære ledere at udvikle individuel robusthed uden også at lære dem at kigge på gruppeniveauet. For hvis ikke ledere lærer at fokusere på gruppen og altså resten af organisationen og dermed lærer at styre kilderne til stress, så kommer de nemt til at begå den fejl at tro, at det handler om at gøre medarbejderne så hårde, at de kan klare mest muligt, siger Jill Flint-Taylor.

Ledere bør støtte den enkelte
At fokus for ledere bør være på den professionelle og jobmæssige resiliens, betyder ifølge Flint-Taylor ikke, at man som leder slet ikke skal forholde sig til medarbejderens personlige robusthed. For her er der alligevel en række ting, man kan holde sig for øje for at hjælpe den enkelte.

- Det er ikke her, man skal bruge sin primære energi, men man kan yde personlig støtte gennem coaching, ved at hjælpe medarbejdere med at håndtere negativ tænkning, ved at støtte dem i at komme ud af komfortzonen og endelig ved selv at agere rollemodel, fortæller Jill Flint-Taylor.

Ledere skal styre kilderne til stress
Og dernæst vender hun sig mod, hvad ledere kan gøre for at opbygge en større arbejdsmæssig modstandskraft hos medarbejderne.

- Helt overordnet handler den opgave om, at man som leder monitorerer og hjælper med at styre kilderne til stress. I dag bliver arbejdsbyrden mange steder hele tiden bare større og større, mens deadlines ofte bliver kortere og kortere. Her har ledere, der gerne vil sikre robusthed, en klar opgave i at sørge for, at arbejdspresset ligger på et sundt og stimulerende niveau. Det vil sige, at det lige præcis motiverer medarbejderne og aldrig bliver så stort, at det gør folk stressede og angste og får dem til at reagere negativt på presset, siger Flint-Taylor og fortæller, at det at ramme den balance er en udfordring, da medarbejdere jo som bekendt er forskellige og derfor også kan magte forskelligt pres. En deadline, der for nogle kan virke stressende, kan for andre virke helt overkommelig og være positivt udfordrende. Noget, der derudover kun besværliggøres endnu mere af, at robusthed også for den enkelte varierer over tid, afhængigt af hvor udfordret man foruden arbejdet er på andre fronter.

Giv medarbejderne mest mulig indflydelse
En anden afgørende stresskilde på arbejdspladser, og derfor en faktor, som ledere skal holde øje med, hvis de vil opbygge robusthed, er desuden, hvor meget indflydelse medarbejdere føler, de har på deres arbejde.

- Generelt set er det meget sværere for folk at håndtere pressede situationer og hårde udfordringer på en god måde, hvis de ikke føler, de har information nok om deres eget arbejde eller indflydelse på, hvordan det skal udføres. Så vil man opbygge og ikke nedbryde modstandskraften i medarbejdergruppen, er det afgørende at informere medarbejderne mest muligt om, hvad der sker, og ikke mindst lytte til, hvad de selv har at sige, siger Flint-Taylor og uddyber, at det ikke betyder, at man skal detailinformere eller hele tiden konsultere medarbejdere, men forsøge at involvere dem mest muligt i planlægningen, beslutningerne og problemløsningen i arbejdet

Informer og involver også under forandringsprocesser
- Mange ledere har en tendens til generelt at underinformere medarbejderne, fordi de ikke føler, at de har præcist svar på alting. Men det er en stor fejl, fordi det risikerer at skabe unødig stress og usikkerhed. Hellere informere om, at man ikke har svaret på fremtiden, end slet ikke at fortælle noget som helst, siger hun og understreger, at det at sikre medarbejderne indflydelse ikke mindst også gælder under forandringsprocesser, som ofte er de perioder, hvor medarbejdere bliver mest pressede og usikre.

- Vil man gerne opbygge en større modstandskraft som buffer mod den stress, der tit opstår i forbindelse med restruktureringer og forandringsprocesser, gør man klogt i at involvere folk mest muligt i processen og støtte dem i at få et positivt perspektiv på forandringen. Blandt andet ved at fokusere mere på, hvad forandringen kan give dem af nye muligheder, og mindre på, hvad de kommer til at miste, siger hun.

Gode arbejdsrelationer sikrer robusthed
Og endelig peger Jill Flint-Taylor på gode arbejdsrelationer, som en sikker kilde til robusthed og modstandskraft.

- Folks relationer til deres kolleger og chefer spiller en stor rolle for, hvordan de generelt har det på deres arbejde. At opleve mangel på støtte, dårlige og aggressive ledelsesmetoder, eller at kollegerne tager æren for ens arbejdsindsats, kan virkelig være nedbrydende. Derfor gælder det, at vil man sikre robusthed, så handler det langt hen ad vejen om at skabe trivsel. Hvilket både vil sige at granske egen ledelsesstil og forsøge at skabe et positivt arbejdsmiljø, som støtter folk frem for at dræne dem, siger Flint-Taylor til Ledelse i Dag.

Sværest af finde det optimale arbejdspres
Hun oplever, at den sværeste del af det at arbejde med resiliens handler om at vide præcist, hvor stor en arbejdsbryde gruppen kan klare. På den ene side må den ikke være så begrænset, at folk keder sig og ligefrem bliver demotiveret af mangel på udfordringer, og på den anden side må de heller ikke brænde ud, fordi presset er for stort eller opgaverne for vanskelige.

- Det er nok den sværeste manøvre i arbejdet med robusthed for ledere, for det kræver, at du hele tiden er opmærksom på tegnene på stress og udbrændthed. Du skal kende folk hver især og vide, hvordan de normalt reagerer på nye udfordringer, og så skal du vide, hvad det er for nogle symptomer og tegn, du skal holde udkig efter. Hvilken jo altså ikke bliver lettere af, at medarbejdere har forskellige grænser, siger hun og fortæller, at det er vigtigt, at ledere ikke overreagerer og detailmonitorerer stemningslejet hos hver enkelt medarbejder, men understreger, at man selvfølgelig omvendt heller ikke bare kan nøjes med generelt set at skøjte hen over den generelle stemning i teamet. Også her handler det om at finde en balance.

- Man skal dele diagnosen op i nogle bidder og tage bestik af de forskellige faktorer hver for sig. Hvordan er relationerne imellem medarbejderne i teamet i øjeblikket? Hvordan går det med arbejdsbyrden, og er der nogle medarbejdere, der prøver at fortælle mig noget, som jeg ikke har opfanget endnu, siger hun.

Mellemledere mest udfordret
Flint-Taylor oplever, at selvom mellemledere er de, der er tættest på og derfor bedst i stand til at vurdere, hvor modstandsdygtigt det enkelte team er, så er det for det meste også netop mellemlederen, der har sværest ved at udvikle og styrke robustheden.

- Mellemledere er de mest udfordrede, når det kommer til at sikre robusthed, for de har jo ofte begrænset indflydelse og kontrol og derfor ikke frie hænder til at regulere arbejdsbyrden. De ser måske nok tegnene på stress, men kan ikke gøre noget ved det, hvis de ikke har indflydelse på det niveau, hvor man virkelig skal ændre på tingene. Og det er i sig selv en stor stresskilde for den type ledere, siger Flint-Taylor og fortsætter,

- Her er det vigtigt at huske på, at robusthed kommer af mange forskellige faktorer. Og kan man som mellemleder ikke ændre på arbejdsmængden, er der helt sikkert andre forhold, der også påvirker, som man kan ændre på. For eksempel relationerne imellem medarbejderne, ens egen ledelsesstil og så også det, der handler om at informere og involvere så meget som muligt, siger Jill Flint-Taylor og slutter af med at pointere, at der derudover altid er muligheden for ikke kun at informere nedad, men ligeledes opad til de højere ledelseslag i de tider, hvor arbejdspresset og turbulens gør det svært at sikre den nødvendige robusthed.

Artikel udgivet af Ledelse i Dag, august 2015.

Om Jill Flint-Taylor

Jill Flint-TaylorDr Jill Flint-Taylor er uddannet psykolog og har en ph.d. inden for psykologien bag executive selection og ledelsesudvikling fra King’s College i London. Hun har været fuldtidspraktiserende psykolog i en lang årrække, og fungerer i dag som virksomhedspsykolog og associate faculty member og research fellow på Ashridge Business School nord for London med speciale inden for assessment, lederskab og resiliens.

Hendes seneste udgivelse er Building Resilience for Success – a resource for managers and organizations, som hun har udgivet sammen med Cary Cooper og Michael Pearn i 2013.

Den 8. september i København er hun en af hovedtalerne på konferencen Global Leadership - Don't let complexity get in your way - arrangeret af Lederne i samarbejde med blandt andre Dansk Industri og Copenhagen Business School. 

Kontakt os

HR

Dit medlemskab

Rådgivning
Kunne du bruge siden? Nej Ja

Fortæl os din mening
Vi har brug for dit input, så vi hele tiden kan gøre siden bedre for dig.

Spørgsmål besvares dog ikke.
Kontakt os

Send

Tak for din feedback