Tænk, hvis du aldrig kunne fyre
Hvad ville der ske, hvis din virksomhed indførte en "Nul fyring"-politik, og du aldrig igen kunne afskedige en medarbejder? Det er virkeligheden i virksomheden Next Jump, der som led i en banebrydende transformation har valgt at gøre op med gængs virksomhedstankegang og udskifte fyringer med massiv investering i medarbejderne og deres udvikling.
Læs her om Next Jumps erfaringer og tiltag i overgangen fra traditionel til bevidst virksomhed – og hvordan det er lykkedes at skabe en arbejdspladskultur, hvor virksomhedens vækst er direkte koblet op på de livslangt ansatte medarbejderes personlige succeser.
Af Maiken Piil, rådgiver om bevidst business og ledelse
Året er 2010, og Next Jump [1] er en e-commerce-virksomhed, der ser sig selv som en god, menneskefokuseret virksomhed. Lige netop derfor har de en politik om ’hurtig fyring’; viser en medarbejder sig ikke helt at passe ind, er det mest humane at få medarbejderen fyret og ud af klappen hurtigst muligt. Både for personen selv, der ikke klarer sig godt, og for teamets skyld, der lider under dårlig performance. Det fungerer fint, og Next Jump vækster stabilt med cirka 25 procent årligt. Så hvorfor ændre noget?
Lige indtil den dag, hvor CEO Charlie Kim bliver udfordret af en anden CEO på, hvordan han selv ville have det med, hvis hans søn blev fyret i fremtiden. Og det gjorde indtryk på Kim. For det er svært at være uenig i, at det er en traumatisk oplevelse at blive fyret fra sit arbejde. Uanset hvad fyringen bunder i, bringer det altid det samme spørgsmål op - ’er jeg god nok’?
Det fik Kim til at stille spørgsmål ved det humane i sin fyringspolitik, og til at udfordre normen for, hvordan man udvikler medarbejdere. Han tog den fulde konsekvens og udskiftede ’hurtig fyring’ med ’ingen fyring’, og garanterede medarbejdere livslang ansættelse.
Det vil sige, at man som leder aldrig kunne fyre en medarbejder igen! Den lader vi stå et øjeblik. For hvis du aldrig kunne fyre, hvad vil det betyde for dig som leder? Og for virksomhedens evner til at blive en succes? En livslang ansættelse giver tryghed – men hvordan undgår man magelighed? Kan man vedblive med at motivere og udvikle en medarbejder år efter år?
Selvom en ’ingen fyrings’-politik måske ikke er for alle virksomheder, så er der læring at hente fra virksomheder som Next Jump, der de seneste seks år for alvor har lagt virksomheden i hænderne på medarbejderne. De har transformeret fra at være en traditionel virksomhed til en bevidst virksomhed med en unik kultur, funderet på at skabe vækst igennem udvikling af medarbejdere. Og som resultat deraf har de øget omsætningen fra de stabile 25 procent til stabile 100 procent årligt.
Et bedre os igennem et bedre dig
For Next Jump ligger opskriften på succes i et højere formål ud over at tjene penge, der hedder, ’Better me + better you = better us”. I dag bruger de virksomheden som en platform til at udvikle medarbejdernes potentiale, så de bliver så succesfulde, at de gør virksomheden succesfuld.
Hvis medarbejderne aldrig kunne fyres, krævede det et arbejdsmiljø, hvor de både trivedes, men samtidig blev ved med at udvikle sig fagligt og personligt, så de år efter år kunne tilføre virksomheden værdi. For at knække koden blev Next Jump et slags levende laboratorium ud i at finde ud af, hvordan man skaber en kultur af tillid og sammenhold, hvor folk trives og er trygge, men samtidig ikke ligger på den lade side. Og opskriften på succes er investering i personlig udvikling, indbygget i alle aspekter af det daglige arbejde.
Dr. Jim Loehr, en anerkendt performance-psykolog, der er kendt for sit bidrag til performance-videnskaben, peger blandt andet på, hvordan personlig forandring i medarbejdere hænger uløseligt sammen med forandring i virksomheden. Kort sagt, ingen forandring i mennesker, ingen forandring i forretningen. Transformerende forandring i mennesker, transformerende forandring i forretningen. En viden, der også bakkes op af teorien inden for voksne menneskers udvikling, der de senere år har vist, at voksnes hjerner kan blive ved med at udvikle sig til større kapacitet.
Denne viden har Next Jump taget til sig, og har skabt en organisation, hvor personlig udvikling gennemsyrer alle aspekter af forretningen. Som Kevin McCoy, Managing Director for kontoret i London forklarer;
”Det er set som en del af dit arbejde. Udvikling af medarbejdere er en del af vores forretning, og vi bruger mange af de kulturelle initiativer som træningsgrund for business, og business er træningsgrund for livet. Så man kan sige, det er alt sammen et mix”
Personlig udvikling er så at sige vævet ind i det daglige arbejde, og kommer både til udtryk igennem den mentalitet, der kultiveres i virksomheden såvel som konkrete belønningssystemer, praksis for kontinuerlig og personlig feedback og bidrag til fællesskabet.
Kulturen er alles ansvar
En af de radikale forandringer, Next Jump har lavet er at afskaffe HR-afdelingen. Eftersom alle er ansvarlige for kulturen i virksomheden, skal HR ikke være et ansvarsområde, som en afdeling et sted i virksomheden gør krav på. Og ud over at fordele ansvaret, så er HR-opgaver en oplagt mulighed for at udvikle medarbejdernes lederskabsevner, så de samtidig bliver bedre til at bidrage til kerneforretningen.
Derfor har man inddelt de traditionelle HR-ansvarsområder i seks kulturelle initiativer, som alle i organisationen er involveret i og har ansvar for at varetage ved siden af deres normale job. Kulturelle initiativer inkluderer ’rekruttering’, ’onboarding’, ’medarbejderudvikling’, ’performance-evaluering’, ’frivilligt arbejde’ og ’anerkendelse’. Hvert initiativ indeholder større og mindre ansvarsområder, der bruges som lederskabsudvikling. Som Kevin McCoy forklarer;
”Ideen er, at medarbejdere ved at deltage i de kulturelle initiativer kontinuerligt får trænet deres lederskabsevner i alt fra små underopgaver som at organisere ’fredagsbar’ til større ting som udvikling af og deltagelse i vores velgørenhedsprojekter [2].”
Det vil sige, at ’Head of Finance’ også er rekrutteringsansvarlig. Som den med længst erfaring i at drive dette initiativ, fungerer hun i dag som ’coach’ og har ansvar for at sætte den overordnede retning, videreudvikle og støtte teamet med gode råd og erfaringer. Personen med det daglige ansvar er ’kaptajn’ og leder gruppen af medarbejdere, der eksekverer de forskellige opgaver, der er under ansvarsområdet.
”Så ’coachen’ er ligesom en kørelærer. De har ikke adgang til rattet, men de har adgang til bremserne. Coachen er personen med GPS’en, der kan se, hvor vi skal hen, og hvis man kører forkert eller for hurtigt, så kan de lige trykke på bremsen, men det er ikke dem, der rent faktisk kører bilen. Når du har været ’kaptajn’ i noget tid, kan du blive forfremmet til coach, og en af de ’hjælpere’, der har arbejdet på initiativet kan blive forfremmet til ’kaptajn’”, uddyber McCoy.
På den måde bliver alle i organisationen groomet til at blive ledere og udvikle deres lederskabsevner, samtidig med at de tager ansvar for at støtte op om og udvikle kulturen i virksomheden igennem ansættelse, udvikling af belønning, sociale aktiviteter og så videre.
Maiken Piil er ledelses- og strategirådgiver og SQ21 Coach. Hun er ekspert i bevidste ledelses- og forretningsmodeller, og arbejder med ledere, der ønsker at udvikle virksomheder ud fra et bevidst og menneskeorienteret udgangspunkt. Hun kombinerer strategisk arbejde med personlig udvikling igennem rådgivning, undervisning og strategiprojekter. 
