To lederprofiler afgør, hvordan man udvikler sig
Herminia Ibarra deler, med inspiration fra psykologen Mark Snyder, ledere op i to psykologiske profiler, som er afgørende for, hvordan man udvikler sig som leder. Den ene gruppe kalder hun for kamæleoner, som er de ledere, der igennem karrieren er gode til at tilpasse sig de skiftende krav og forventninger uden at føle sig falske eller føle, at de går på kompromis med sig selv. Kamæleonerne finder ikke altid frem til den rette ledelsesstil første gang, men bliver ved med at prøve sig frem, indtil de finder en stil, der passer bedst til dem og de nye omgivelser og krav, den nye lederrolle stiller. Og på grund af deres fleksibilitet og høje omstillingsparathed udvikler og avancerer de hurtigt i karrieren.
- Den anden gruppe er dem, jeg kalder true-to-selfers. Det er den type, som har stort behov for altid at udtrykke, præcist hvad de føler og tænker, også selvom det går imod det, der forventes. Og det er især denne type ledere, der støder ind i autenticitetskriser, og som ender med at sidde fast i karrieren for længe. De vægrer sig ved at forandre sig, når de møder nye krav og udfordringer, fremfor at tilpasse sig og gøre sig nye erkendelser undervejs, siger hun, som oplever, at den autentiske ledelsesstil ikke altid er et klart og bevidst ledelsesvalg, men ofte også et belejligt og praktisk valg, som ledere, og især true-to-selfers, bruger som undskyldning for ikke at skubbe sig selv ud på dybt vand og konfrontere sig selv med nye udfordringer.
Autenticitetskriser opstår mest i det sværeste lederskift
Men selvom autenticitetskriser opstår mest blandt true-to-selfers, oplever Ibarra, at paradokset præger alle typer af ledere. Både unge og uerfarne, som ikke er vant til og endnu ikke har lært, at det at udvikle sig som leder nødvendigvis kræver, at man kaster sig selv ud på dybt vand.
- Men bestemt også mere erfarne ledere, og allermest de, der står midt i karrieren og skal tage et af de vigtigste skridt opad. Det skridt, som formentlig kræver allerstørst omstilling af ledere, siger Ibarra.
Det er det skridt, man går fra, når man forlader de første lederroller, hvor man typisk har haft en mere faglig rolle som ekspert og træder op på et højere niveau og ind i en langt mere generalistpræget ledelsesrolle, som Ibarra igennem årene har stillet skarpest på, og som hun definerer som det mest udfordrende for de fleste ledere. Et skidt, som ikke bare kræver, at ledere lærer nye lederværktøjer. Men tager en helt ny rolle på sig og derfor må ændre opfattelse af, hvem de er som ledere, og hvad deres grundlæggende funktion er og bør være. Hvilket ifølge Ibarra naturligt får mange ledere til at føle sig uægte og uautentiske.
- Det karriereskridt handler om, at man som leder især skal lære at gå fra at være god til at udvikle idéer og indhold til at blive god til at sælge samme idéer og indhold ind rundtomkring i organisationen. Det indebærer blandt andet, at man skal være bedre til at pitche sine idéer, bruge og udvide sit netværk, kommunikere på forskellige måder, så man kan overbevise forskellige interessenter både i og uden for organisationen, siger hun og uddyber, at netop dét trækker på nogle helt andre facetter end dem, den faglige ekspert har været vant til. Og derfor skaber mange autenticitetskriser blandt mange ledere.
- Min forskning og arbejde med ledere igennem årene viser, at dette skift op til de højere ledelsespositioner virkelig udfordrer mange lederes selvopfattelse. De finder rollen overfladisk, politisk og manipulerende, fordi det handler mere om proces end indhold, set i forhold til den lederfunktion de tidligere har haft. Derfor oplever de, at den strider mod deres værdier, og har svært ved at træde ind i den og samtidig føle sig ægte og autentiske. De oplever at skulle spille et spil og synes, det er egoistisk at bruge så meget energi på sælge sine egne idéer. Men det er jo ikke noget, man gør for sig selv, men fordi man mener, det er det bedste for organisationen, siger Ibarra Herminia.
Definition på autentisk ledelse for naiv
Hun oplever dog også, at mange lederes autenticitetskonflikter bunder i, at definitionen på autentisk ledelse i dag er blevet mere og mere snæver.
- Jeg synes, at mange bruger en for naiv og bogstavelig definition på autenticitet inden for ledelse. Termen er blevet uhyre populær, men ingen ved rigtigt, hvad den dækker over. Og mange ledere tror, at det handler om at være totalt åben, altid til at aflæse, og at man hele tiden skal føle sig i overensstemmelse med det, man gør. Men at være autentisk handler om at være tro mod sine egne fundamentale værdier. Og det kan man godt være, selvom man forandrer taktik og bruger nye ledelsesmetoder. For det ændrer jo ikke på den, du er, siger hun.
Bliv mere legende med din selvopfattelse
Hun anbefaler ledere at udvikle en mere afslappet og legende tilgang til deres selvopfattelse og rolle som leder for at gøre det lettere for sig selv løbende at udvikle og ændre sig undervejs i karrieren.
- Det handler meget om at have en legende tilgang til det at udvikle sig. Man skal tænke på det at udvikle sig som leder som en proces, hvor man afprøver ting fra forskellige hylder. Det er helt okay ikke at være 100 procent konsistent i sin ledelsestilgang fra den ene dag til den anden. Det gør dig ikke falsk eller uægte, for det er den eneste måde, hvorpå du kan eksperimentere dig frem til, hvordan du skal løse nye udfordringer og udfylde en ny lederrolle, siger hun.
Mere konkret anbefaler Herminia Ibarra ledere at gøre tre ting.
Den første handler om at lære af rollemodeller. Iagttage de ledere, man respekterer, og lægge mærke til, hvad de gør i de situationer, hvor man selv føler sig udfordret. Hvordan de holder oplæg i store forsamlinger, styrer møder og tackler de svære samtaler med medarbejdere eller kolleger i kriser.
- Det er ikke et spørgsmål om at kopiere den nøjagtige adfærd fra en enkelt leder. Men om at tage ved lære af mange forskellige roller og tilgange i mange forskellige situationer, siger hun og fortsætter med et andet råd, som handler om ikke kun at sætte mål for sine præstationer som leder, men også for sin udvikling.
- Hvis du sætter mål for din udvikling, bliver det lettere at eksperimentere, uden at du føler dig falsk, eller at du snyder dine omgivelser. Hvis man accepterer udvikling som en trial-and-error-proces, så forventer man ikke af sig selv, at man skal udøve den perfekte og autentiske ledelse fra starten, siger ledelsesprofessoren, som endelig også anbefaler ledere at arbejde med at udvikle nye definerende fortællinger for, hvem de er, og ikke holde fast i de forældede.
- De fleste ledere har personlige narrativer om definerende øjeblikke i deres liv og deres karrierer. Dem, som har gjort dem til dem, de er. Og bevidst eller ubevidst lader vi ofte de historier og selvopfattelser styre os i nye situationer. Men historier bliver også forældede, i takt med at vi udvikler og forandrer os, og derfor kan det være nødvendigt at ændre dem radikalt eller helt skaffe sig af med dem og starte fra scratch, slutter Herminia Ibarra fra INSEAD.
Artikel udgivet af Ledelse i Dag, marts 2015.