Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs mere

Nøglen til god ledelse anno 2015

- Sammenhængen mellem ledelse og virksomheders performance

Stor vækst, større overskud og høj medarbejdertilfredshed er bare nogle af gevinsterne, når virksomheder praktiserer moderne dialogbaseret ledelse. Det dokumenterer den hidtil mest omfattende og grundige kortlægning af sammenhængen mellem danske virksomheders ledelsesstil og resultater, som Lederne og Aarhus Universitet har udarbejdet i fællesskab. Her er det undersøgelsens to ankermænd, der løfter sløret for resultater fra den omfattende ledelsesmåling.

Af Tor Eriksson, professor, og Valdemar Smith, professor, begge fra Aarhus Universitet

Alle kan blive enige om, at god ledelse er vigtig for såvel private som offentlige arbejdssteder. Men der findes ikke en entydig definition af, hvad der ud fra et virksomhedsperspektiv skal forstås ved god ledelse. Et bredtfavnende bud kan være, at ledelse, der forbedrer virksomhedernes performance her og nu og samtidigt gavner dens medarbejdere (hvilket er fundamentet for fremtidige økonomiske resultater) med rette kan kaldes god ledelse. Dette forudsætter dog, at performancemålet er afgrænset relevant, dækkende og korrekt. Men hvordan måler man god ledelse i praksis, og hvordan skal man afgrænse, ud fra hvilke indikatorer man vil måle effekten af ledelse?

Vi har i samarbejde med Lederne undersøgt, hvilke lederstile og anvendelser af ledelsesværktøjer, der gavner virksomhederne og deres medarbejdere [1]. Undersøgelsen bygger på svar fra 3.737 medlemmer af Lederne, og nedenfor kaster vi lys over den del af undersøgelsen, der omfatter private erhvervsvirksomheder – baseret på svar fra i alt 3.105 privatansatte ledere. Undersøgelsen kan ses som en naturlig gentagelse af den undersøgelse, der i 2006 blev foretaget af Eriksson, Madsen og Smith [2] i samarbejde med Lederne. I lighed med den tidligere undersøgelse blev omfanget af en række sammenlignelige ledelsesstile og ledelsesværktøjer også undersøgt, og i et helhedsorienteret set-up søgte vi at analysere betydningen heraf.

Ledelsesstilen er forskellig i virksomhederne
Undersøgelsen viser, at cirka 45 procent af de medvirkende ledere er ansat i virksomheder, hvor ledelsen praktiseres gennem dialog og samarbejde, der samtidigt udøves med holdninger og værdier, motivation og gensidig respekt – dialogbaseret ledelse.

En anderledes ledelsesstil er den centraliserede form, en stil, der udføres gennem regler og direktiver, gennem overvågning og opfølgning samt gennem ordrer - regelbaseret ledelse. Denne ledelsesstil findes i virksomheder, der dækker 23 procent af de ledere, der er med i undersøgelsen.

Nogle ledere er ansat på virksomheder, der karakteriseres ved et miks af begge ledelsesstile eller ingen af de to stile, henholdsvis godt 19 procent og 13 procent af lederne.

Siden 2006 er der sket en tydelig udvikling af ledelsesstilen mod enten en mere udpræget dialogbaseret eller en mere udpræget regelbaseret ledelse. Det vil sige mellemformerne er blevet mere sjældne. Hvad det skyldes, kan vi kun spekulere om; en mulighed er, at den økonomiske krise har tvunget virksomhederne til at vælge en mere fokuseret ledelsesstil.

Der er sammenhæng mellem ledelsesstil og virksomhedernes performance
I undersøgelsen måles betydningen af ledelsesstilen på forskellige performance-indikatorer. Vi ser først og fremmest på virksomhedens indtjening, dens vækst i omsætning og den relative effektivitet i forhold til andre virksomheder inden for branchen. Men et succesmål er også medarbejdernes tilfredshed i forhold til andre virksomheder inden for branchen: om der er mange, der selv forlader arbejdspladsen; den årlige medarbejdergennemstrømning; og endelig ses der også på sygefraværet i virksomheden. De økonomiske indikatorer viser situationen her og nu, hvorimod de tre ”bløde’” mål giver en ide om, hvor godt organisationen p.t. fungerer under overfladen, hvilket foruden det rent personalepolitiske aspekt, jo også kan give et fingerpeg om fremtidig økonomisk performance.

Boksen nedenfor viser de beregnede sammenhænge mellem de forskellige ledelsesstile og performance-målene. Der er en positiv sammenhæng mellem, at der praktiseres en udpræget dialogbaseret ledelsesstil og samtlige performancevariable på nær effekten på den del af medarbejderne, der selv vælger at forlade virksomheden. Her findes ingen sammenhæng. Resultatet svarer relativt nøje til de sammenhænge, der blev fundet i den tidligere undersøgelse, Også her blev der påvist positive effekter af dialogbaseret ledelse på tilsvarende performance-indikatorer.

Tabel 1. Sammenhængen mellem ledelsesstil og forskellige performancemål

NB! En negativ sammenhæng mellem en ledelsesstil og medarbejdergennemstrømning eller sygefravær skal fortolkes sådan, at vedkommende ledelsesstil øger gennemstrømningen henholdsvis sygefraværet.

For virksomheder, hvor der i høj grad anvendes regelbaseret ledelse, ses der ingen sammenhæng med hverken overskud eller omsætningsvækst [3]. Desuden ses en negativ sammenhæng med effektivitet, medarbejdertilfredshed, sygefravær mv. Den negative effekt på nogle af de valgte performance-mål var ikke til stede i undersøgelsen fra 2006. Her blev der slet ikke konstateret nogen signifikante sammenhænge. Det skal understreges, at selvom der ikke kan konstateres en sammenhæng med de økonomiske performance-indikatorer, er det ikke ensbetydende med, at der ikke for nogle virksomheder kan være en positiv korrelation; men der kan med betydelig statistisk sikkerhed ikke konstateres en generel effekt.

Af den sidste søjle i boksen, der rummer de virksomheder, hvor der samtidigt praktiseres dialog- og regelbaseret ledelse – komplementær ledelse – ses en stort set lige så stærk sammenhæng med overskuddet og virksomhedernes effektivitet. En vis grad af dialogbaseret ledelse er således godt, mens en rendyrket regelbaseret ledelse er forbundet med dårligere performance.

Anvendelsen af ledelsesværktøjer
Vi har også undersøgt, om der kan konstateres sammenhænge mellem virksomhedernes performance og brugen af forskellige ledelsesværktøjer. I undersøgelsen har vi, som i 2006, fokuseret på, hvorvidt virksomheder, der

  • har en høj grad af anvendelse af resultatlønsformer;
  • har højt fokus på kommunikation og vidensdeling;
  • i høj grad anvender lederudvikling, -evaluering og fokuserer på god ledelse; samt
  • har stort fokus på medarbejdertrivsel og balance mellem arbejds- og familieliv,

performer bedre end andre virksomheder.

Ser vi først på resultatlønsformer, så viser udviklingen, at incitamentsbaserede aflønningsformer er blevet stadigt mere udbredt. Individbaserede bonuslønsystemer er ganske udbredt og fordeler sig jævnt på alle leder- og medarbejdergrupper. Aktieoptioner og resultatløn som afhænger af overskuddet anvendes typisk til topledelsen, hvorimod teambaserede lønsystemer, der er begrænset udbredt, bruges mere på ”gulvet”.

Tabel 2: Anvendelse af resultatlønsformer i de repræsenterede virksomheder, angivet i procent

Procenterne er beregnet, efter at ’’ved ikke’’-svar er fjernet.

Velfungerende kommunikation og intern vidensdeling er af central betydning for, at virksomheden fungerer tilfredsstillende. På det punkt viser undersøgelsen, at der i over halvdelen af de repræsenterede virksomheder i høj grad lægges vægt på at informere medarbejderne om væsentlige forhold og på intern vidensdeling mellem ledere og medarbejdere på forskelligt niveau.

Undersøgelsen viser bemærkelsesværdigt nok, at det kun er i cirka en fjerdedel af virksomhederne, at der i høj grad lægges vægt på lederuddannelse, -udvikling eller systematisk evaluering af lederne. Omvendt bruges disse redskaber kun i mindre eller ringe grad i cirka 50 procent af virksomhederne.

Anderledes forholder det sig med fokus på medarbejdertrivsel i form af højt fokus på fysisk og psykisk arbejdsmiljø, frihed i jobtilrettelæggelsen og anvendelse af værktøjer, der understøtter balance mellem familie og arbejdsliv. Over 40 procent af virksomhederne har en høj grad af fokus på dette ledelsesinstrument, mens kun godt 20 procent af virksomhederne prioriterer det lavt.

Figur 1: Vægt på intern kommunikation og vidensdeling; lederudvikling og evaluering af lederne samt medarbejdertrivsel og balance mellem familie- og arbejdsliv, procent.

Grafenvaldemar

I forhold til 2006-undersøgelsen er der to markante ændringer: en mindre vægt på intern kommunikation samt lederudvikling, men til gengæld mere fokus på at skabe balance mellem familie- og arbejdsliv. Eftersom brugen af alle tre værktøjer er kostbar, drejer det sig nok ikke kun om bestræbelser for at reducere omkostninger som en respons på de økonomisk vanskeligere tider. Balance mellem familie- og arbejdsliv bliver sandsynligvis en alt vigtigere konkurrenceparameter når den yngre del af arbejdsstyrken krymper.

Der er sammenhæng mellem anvendelsen af ledelsesværktøjer og virksomhedernes performance
Undersøgelsen viser ikke uventet, at en høj anvendelsesgrad af ledelsesværktøjerne er positivt korreleret med forskellige performancemål. Jo højere anvendelse af resultatlønsformer, lederudvikling og -evaluering samt fokus på medarbejdertrivsel og balance mellem familie- og arbejdsliv, jo mere påvirkes bundlinjen således positivt.

Der ses forventeligt en positiv sammenhæng mellem anvendelsen af lederudvikling og -evaluering samt fokus på medarbejdertrivsel, balance mellem familie- og arbejdsliv, samt fokus på intern kommunikation og vidensdeling og virksomhedernes effektivitet. Det samme gælder effekten på medarbejdernes tilfredshed. Det er heller ikke overraskende, at lavt sygefravær er mere fremherskende i virksomheder, hvor der satses på trivsel, fleksible arbejdspladser med fokus på balance mellem arbejds- og familieliv. Resultaterne vedrørende medarbejdergennemstrømning er mere komplekse og sværere at fortolke, idet den optimale gennemstrømningsrate kan forventes at variere mellem virksomheder og mellem brancher.

Tabel 3: Sammenhængen mellem anvendelsen af ledelsesværktøjer og forskellige performancemål

Den kvantitativt stærkeste sammenhæng finder vi for anvendelse af resultatløn og tiltag for at skabe balance mellem familie- og arbejdsliv, fulgt af lederudvikling. Stærkt fokus på intern kommunikation og vidensdeling er mindre vigtig. Dette gælder såvel for de ”hårde” økonomiske mål som de mere bløde performancemål.

Det er igen nærliggende at foretage en sammenligning af betydningen af ledelsesværktøjerne med resultaterne fra den tidligere undersøgelse af god ledelse i 2006. Er det de samme værktøjer, der virker eller ej? For en god ordens skyld skal det nævnes, at de to undersøgelser ikke er hundrede procent sammenlignelige; men dog nok til, at en meningsfuld sammenligning kan finde sted.

Hvis der fokuseres på bundlinjen og virksomhedernes omsætningsvækst, er der et betydeligt sammenfald mellem resultaterne i 2006- og 2015-undersøgelserne. Eneste forskel er, at anvendelse af resultatlønsformer ingen effekt havde på virksomhedernes overskud i 2006 – modsat situationen i 2015. På de mere bløde performancemål ses dog klarere positive effekter i 2015-undersøgelsen, end tilfældet var i 2006. Dette gælder for virksomheder med højt fokus på vidensdeling og kommunikation samt for virksomheder med højt fokus på god ledelse, lederudvikling og -evaluering.

Alt i alt ser god ledelse således ud til at have en tydeligere virkning for private virksomheder anno 2015 end i 2006. Et bud på hvorfor kunne måske være, at den økonomiske krise har været medvirkende til, at virksomhederne har fået endnu mere fokus på betydningen af god ledelse. Efter krisen satte ind, kørte tingene jo ikke helt så let som i den kraftige opgangsperiode, der var frem til 2008. Ændringerne kan også delvist skyldes, at de virksomheder, som overlevede den økonomiske krise og årene med lav økonomisk vækst, havde mere fokus på god ledelse.

Artikel udgivet af Ledelse i Dag, juni 2015.


 

Noter
1. Den samlede afrapportering fra undersøgelsen ”God ledelse og god performance i danske virksomheder og organisationer” (2015) kan downloades på Lederne.dk

2. Rapporten fra undersøgelsen ”Ledelse & performance – hvad betaler sig?” (2007) kan læses her på Lederne.dk

3. Det skal understreges, at selvom der ikke kan konstateres en sammenhæng med de økonomiske performance-indkatorer, er det ikke ensbetydende med, at der ikke for nogle virksomheder kan være en positiv korrelation; men der kan med betydelig statistisk sikkerhed ikke konstateres en generel effekt.

Om Tor Eriksson og Valdemar Smith

TorerikssonTor Eriksson, Dr.pol., professor, Head of Economics Section, Institut for økonomi, Aarhus Universitet. Primære forskningsområder er blandt andet personnel economic (økonomiske aspekter af HRM) samt sundhedsøkonomi, intergenerationel mobilitet og Kinas økonomi. Forfatter til flere titler, der er citerede i internationale publikationer. Mail: tor@econ.au.dk

 

ValdemarsmithValdemar Smith, MSc (Econ), professor, professor MSO, Institut for økonomi, Aarhus Universitet. Primære forskningsområder er blandt andet firm performance and corporate governance samt economics of innovation and R&D. Mail: vsmith@econ.au.dk

 

 

 

Ledelsesrådgivning

Rådgivning
Fordele
Kunne du bruge siden? Nej Ja

Fortæl os din mening
Vi har brug for dit input, så vi hele tiden kan gøre siden bedre for dig.

Spørgsmål besvares dog ikke.
Kontakt os

Send

Tak for din feedback