"Som både ejer og leder kan vi ikke bare skifte job"

Knud Erik Hansen, direktør i møbelfabrikanten Carl Hansen & Søn, og Gorm Rasmussen, direktør i værktøjsvirksomheden Carl Ras, er begge tredje generation i familieejede virksomheder. Og begge forholder de sig dagligt til, hvordan man leder en virksomhed, som man har arvet.

Tekst: Elisabeth Hamerik Schwarz     Foto: Rune Lund

KNUD ERIK HANSEN (herefter KEH): Som barn brugte jeg meget tid på Carl Hansen-fabrikken og fik et nært forhold til medarbejderne og et indblik i produktionen. Men da jeg var ti, døde min far pludseligt, og dagen efter stod kreditorerne der. Meget utraditionelt overtog min mor, som var husmor, forretningen. Hun kørte den i 20 år, og jeg overtog i 2002, men nu er jeg 68, så tiden er ved at komme til fjerde generation – når de er klar. To af mine børn er ikke interesserede, men mine to sønner på 23 og 25 år er.

GORM RASMUSSEN (herefter GR): Jeg er 45, men også tredje generation og har også fire børn – i alderen 5-17 år. De ældste spørger til, om de en dag skal overtage virksomheden, men jeg er usikker på, om det er en god idé. Min kone pointerer, at jeg jo fik chancen, men at stå i spidsen for en familievirksomhed er specielt, fordi du altid sætter virksomheden højest og først – også før familien. Det skal mine børn være indstillet på.

KEH: Jeg har haft de samme tanker, men mine sønner har valgt uddannelser, der relaterer sig til virksomheden, og det bekræfter mig i, at de er på. Så mit fokus er nu på at overgive en virksomhed, der kan klare sig – så der er plads til, at de skal have startup-problemer.

GR: Så er du vel også meget bevidst om det ledelsesteam, der skal bygges op omkring dem?

KEH: Ja, i den grad, og mine sønner kender forretningen og fabrikken indefra. Den ældste arbejder allerede i den vietnamesiske forretning, mens den yngste skal færdiggøre sin uddannelse, men passer vores flagshipstore i Sverige hen over sommeren – en slags blød landing. Jeg har også gjort meget ud af at diskutere Carl Hansen med dem og lade dem have deres holdninger, så vi kan arbejde nogenlunde ligeværdigt.

GR: Godt, så ved de, at du, uanset hvad, bakker deres beslutninger op. Det fundament tager tid at bygge op, men er afgørende, så medarbejderne ikke kommer i tvivl om, hvorvidt ham den 50-årige søn er beslutningsdygtig.

KEH: Netop, for det er noget rod.

GR: Jeg har arbejdet sammen med min far, og vi lykkedes på grund af respekt og tolerance. Nogle gange har min far trådt sig selv over tæerne, fordi jeg har gjort noget andet, end han ville, men han har accepteret det. Han har bare sagt: ”Lyt til mig og gør det, du synes er rigtigt. Men den dag du ikke vil lytte til mig, vil det blive svært.”

KEH: Det siger jeg også til mine børn. Når de for alvor går ind, tager jeg en anden rolle, så de kan trække på mig, og så træder jeg mere og mere tilbage. Mit handicap er dog, at jeg aldrig fik mulighed for at arbejde sammen med mine forældre, så jeg gør det på gefühl.

GR: Du gik ikke ind i virksomheden sammen med din mor?

KEH: Nej, det gjorde min storebror. Han ville ikke udvide, og jeg indså, at vi ikke kunne arbejde sammen. Så jeg var 26 år i rederiet ØK og derefter som medejer og direktør i Tempur. I 2001 spurgte min bror, om jeg ville overtage hans aktier i Carl Hansen. Jeg overtog 20 mand, nu er vi 400 i Carl Hansen & Søn, hvor vi eksporterer til 59 lande, og 1.600 på vores vietnamesiske fabrik, der hovedsageligt producerer havemøbler til blandt andet USA.

GR: Det er gået hurtigt! Min far lever stadig, men er ikke aktiv. Jeg lærte ham først rigtig at kende, da jeg var i 30’erne; han var aldrig hjemme. Han havde et kæmpehjerte for sine medarbejdere, og da jeg var i start-20’erne, ville han gerne have mig ind, men jeg var et andet sted. For der var kun én chef, og det var min far, mens jeg ville teamarbejdet. Så jeg læste videre og fik en karriere. Da jeg var i slut-20’erne, havde min far dog haft ledere inde, der ikke var lykkedes, og han stolede ikke på andre end de fodfolk, der stod tidligt op om morgenen og slukkede lyset sent. Jeg arbejdede en del i Gøteborg på det tidspunkt, og da havde han og jeg mange ligeværdige telefonsamtaler om udfordringerne – samtaler, der startede, når jeg kørte fra København og sluttede, når jeg var fremme. Så da jeg var 30, ville jeg gerne tilbage. Men jeg vill sætte præmissen for hvordan.

KEH: Det er rigtig sundt at være ude. Det har det også været for mig.

GR: Ja, fordi det giver dig nye perspektiver. Jeg vidste, at jeg ikke ville være en ny enmandshær, men en del af et team, så vi fik en tremandsdirektion ind. Da min far lavede generationsskiftet med min farfar, var aftalen fem år. Men min farfar var en patriark og gik først ud 24 år efter. Det var nogle hårde år for min far, og derfor aftalte vi, at jeg skulle sige til. Vi kom til ham tidligere end planlagt, men virksomheden voksede, og han ville stadig være inde over alt – og det fungerede ikke, når jeg havde givet folk ansvar. Det var svært for ham, men vores mantra er, at vi altid gør, hvad der er bedst for Carl Ras, så jeg blev administrerende direktør i 2008 – lige før finanskrisen.

KEH: Det må man kalde en ilddåb!

GR: Men jeg er glad for det. For virksomheden var fra 1932 og havde aldrig haft tilbagegang før. Så vi lærte af det – selv om der også var nogen, som mente, at det var tredje generations skyld.

KEH: Ha ha, selvfølgelig. Der er altid nogen, der vil tænke sådan, men det skal man gøre sig immun overfor. Jeg ser en fordel i, at mine børn lever i en tid, hvor der sker så mange nye ting. De vil have nemmere ved at håndtere udfordringerne med eksempelvis digitalisering.

GR: Ja, deres alder er god til den kompleksitet.

LÆS OGSÅ: MENNESKETSKAL I FOKUS - OGSÅ FOR DIGITAL INNOVATION