Mennesket skal i fokus – også for digital innovation

De to ledere mødtes til en snak om, hvordan du skaber en virksomhedskultur, hvor innovation er det bærende. For hvordan driver man dén udvikling i to så forskellige virksomheder?

Mette Vestergaard (herefter MV): Jeg mener, at som leder skal du udfordre det bestående. Det kan være skræmmende, fordi dit eget job måske forsvinder,
og du skal tillade fejl. Men kan du dyrke en kultur af nysgerrighed og tryghed, har du et godt fundament for innovation.

Anne-Sofie Nielsen (herefter ASN): Skal vi innovere, skal vi turde at gå lidt længere ud på planken og hjælpe medarbejderne med at blive i tvivlen længere, så der er tid til refleksion. Det er dog svært at blive i problemet – vi har jo alle et problemløsergen. Så du skal huske at sige til medarbejderne: ”Jeg kommer ikke og bliver sur på jer, fordi I ikke har løsningen i morgen.”

MV: Ja, de skal være trygge i usikkerheden. Jeg hørte engang en sige, at verden er i beta, forstået på den måde, at vi aldrig når stadie done, og det er jo en helt anden måde at arbejde på, for vi finder ikke en endegyldig løsning. Vi øver os stadig på balancen mellem grundighed og hurtighed. Har du fundet en vej gennem det?

ASN: Jeg bruger min erfaring fra softwarebranchen: Der kommer altid en version mere. Derfor behøver alt ikke at være tænkt ind fra starten, og det gør, at vi kan arbejde mere agilt – men det er nok sværere i din
branche?

MV: Den er reguleret af gode årsager, men LEO Pharma er alligevel en ekstrem innovativ og entreprenant virksomhed, der ved, hvor vi vil hen. Selvom alle farmavirksomheder siger det, så er medarbejderne reelt drevet af at gøre en forskel for patienterne, og de kan se, at hvis de innoverer, så flytter virksomheden sig. Entreprenørånden understøttes af nye folk med nye idéer kombineret med medarbejdere, der har været der længe, og det er en god cocktail. Samtidig har teknologien hjulpet vores forskning – processen er øget i hastighed. Teknologi er blevet en vigtig kerne, men det kender du jo alt til?

ASN: Ja, men empatien er også vigtig. I den digitale virkelighed skal vi have en stor grad empati med kunderne og dem, der arbejder med løsningerne. Vi
arbejder derfor med at visualisere løsninger og snakker ikke meget om brændende platforme, men i stedet en ønsket fremtid.

MV: I 90’erne arbejdede jeg sjovt nok med innovation og visualisering i den britiske detailhandel, og nogle af de ting, vi sagde dengang, er ved at materialisere sig nu. Men responsen dengang var selvfølgelig, at det var helt vanvittigt.

ASN: Hvor sjovt – hvad forudså I?

MV: Vi talte eksempelvis varmt for homeshopping. De store britiske supermarkedskæder troede ikke rigtig på os, så til en workshop for deres topchefer lavede vi en udstilling, som visualiserede fremtidens supermarked, distributionslager og hjem. Til sidst viste vi dem tre døre, hvor de skulle gå igennem én af dem. På dørene stod der: ”Fortsæt, som vi plejer”, ”Begrænset udvikling” og ”Change or die”. Langt de fleste valgte den sidste, fordi de havde en fysisk oplevelse af, hvor anderledes det ville blive. Den visuelle forestilling er meget stærk.

ASN: Ja, den taler til følelserne. Selvfølgelig er data, analyser og så videre vigtig, men man skal ikke undervurdere følelsen af at kunne fornemme virksomhedens fremtid. Vi har klart en fordel i, at vi startede online, og at det er virksomhedens dna at ville udfordre det eksisterende. Men udfordringen bliver, hvordan vi skal udfordre os selv, når vi når et punkt, hvor vi er normalen. Som organisation fortæller man jo historier om, hvem man er, og hvem markedet er, og hvis man en dag skal være noget andet, er det en lang fortælling, man skal have gang i. Den transformation må fylde eget hos jer?

MV: Ja, der sker ting i farmabranchen, som ændrer hele spillets regler, og det kræver noget at flytte en 110 år gammel virksomhed over i et andet spor. Men vi gør det blandt andet ved at skabe en kultur, hvor nysgerrighed ses som en god ting.

ASN: Hvad synes medarbejderne om det?

MV: Mange synes, det er vildt spændende og sjovt, mens andre nok tænker: ”Uha, forsvinder mit job nu, eller bliver det sværere?” Det er et tveægget sværd, for der er udvikling i det, men der er også en usikkerhed, og her skal man være opmærksom på empatien, som du siger. Bare fordi du som leder synes, det er spændende, er medarbejderne jo ikke nødvendigvis enige. Vi er eksempelvis i gang med at implementere et nyt HR-system, der radikalt ændrer måden, vi arbejder på, ved at lægge ansvarsområder over på lederne og muligheder over til medarbejderne, som de ikke har haft før. For nogen betyder det, at der forsvinder administrative opgaver, fordi de bliver automatiseret, flyttet ud eller fjernet, så de skal bruge deres energi på noget andet, og det er der medarbejdere, som synes er lidt skræmmende.

ASN: Det er jo en generel problemstilling for fremtidens arbejdsmarked – der kommer færre jobs, hvor du bare kan køre det på rutinen. Fremtidens job vil kræve empati, menneskekundskaber og problemløsningsevner.

MV: Netop, faglighed, menneskelige dynamikker og bæredygtighed bliver vigtige kompetencer.

ASN: Ja, og ledere skal støtte deres medarbejdere i at være ude på dybt vand, for der bliver flere opgaver, som vi ikke ved, hvordan skal løses, og det skal vi finde ud af sammen. Men det bliver spændende, for det er også et opgør med lederens ekspertrolle, for fremfor at tro, at du ved det hele, skal du være dygtig til at skabe stærke teams, så de sammen kan finde løsninger.

MV: Derfor skal du turde at ansætte folk, der er dygtigere end dig selv, og give dem plads og tillid til at eksperimentere.

ASN: Hvilket betyder, at du også skal skabe det nødvendige rum til, at de kan det – så der er også en opgave i at skabe opbakning fra din egen ledelse.

MV: Men så er vi jo tilbage til, at det skal være o.k. at udfordre det bestående. Vi har kørt nogle workshops, hvor vi prøver at lære af vores fejl. Inspirationen kom fra en kinesisk virksomhed, der er geniale til innovation. Da jeg spurgte lederen om hvorfor, svarede han: ”Vi er vildt gode til
at fejle.” Og det er jo rigtigt – hvis man altså lærer af fejlene.

ASN: Det handler også om, hvornår man fejler, for man skal fejle så tidligt som muligt. Hos Nemlig.com er det vigtigt for mig, at vi udforsker idéerne på et tidligt stadie, hvor vi involverer forskellige medarbejdere og kunder.

MV: I Leo Pharma arbejder vi med at involvere parterne på alle planer – vi er ude og se, hvordan andre virksomheder arbejder, medarbejderne møder patienterne, så de forstår deres udfordringer, og så har vi et lunch lottery, hvor vi kan trække en tilfældig kollega at spise frokost med.

ASN: Det er da en fed idé!

MV: Ja, ikke? Det er en øjenåbner at sidde over for en fra en anden afdeling og høre om deres projekter, og hvordan de opfatter din afdeling. Nogle gange er de jo overhovedet ikke enige med dig!

ASN: Derfor må innovation heller ikke blive noget, hvor du sidder ovre i hjørnet og koger sjove idéer op, for så risikerer du, at det ikke hænger sammen med resten af forretningen. Det skal tage udgangspunkt i virksomhedens eksperter, medarbejderne. Du får bare noget helt andet ud af at sætte forskellige mennesker sammen, for der kommer et ejerskab, når man lykkes med at finde løsninger i fællesskab og på tværs.

MV: Selvom det jo er dokumenteret, at diversitet virker, er vi som mennesker dårlige til at få det ind i innovationsprocesser. Jeg ser desværre stadig ofte, at folk har samme baggrund, for vi har en tendens til at opsøge dem, der ligner os selv. Men det eneste, der sker, er, at vi bliver bekræftet i, at vi har ret, og så får vi ikke innoveret.

ASN: Nogle gange har jeg samtaler med folk fra andre afdelinger, hvor jeg siger, at jeg kun vil lytte. Det er lidt af en øvelse, for jeg får så meget lyst til at
snakke med. Men det giver rigtig meget at lade folk folde deres perspektiv ud, fremfor at jeg belærer dem om mit.

MV: Ja, der er en grund til, at mange foretrækker at tale frem for at lytte.

ASN: Men det skal de altså øve sig i! Udover jeres HR-system, hvordan arbejder I så egentlig på den digitale front?

MV: Jeg har faktisk et rigtig godt eksempel. Hvis du i dag har udslæt, går du til lægen, som ser på det eller henviser dig til en hudspecialist. Det tager tid, og hudsygdomme har det med at blusse op og ned, så når du endelig kommer til specialisten, er det ofte blusset ned. Nu kan vi tage billeder over en periode, og så kan kunstig intelligens i løbet af ingen tid diagnosticere sygdommen med meget stor præcision. Det er virkelig en disruption af diagnoseforløbet!

ASN: Nej, hvor sejt!

MV: Ja, og en kæmpe gevinst for patienterne! Hvad arbejder I med p.t.?

ASN: Vi har meget fokus på den personlige indkøbsoplevelse, ligesom e-handel er på vej over på mobilen, hvorfor vi skal levere en indkøbsoplevelse på mindre plads. Om nogle år går det sikkert over til ure og devices, du taler til, og så har vi endnu mindre plads til at præsentere varerne og være der for kunderne. Så vi arbejder på at være smartere på brugerens vegne.

MV: Det lyder også spændende. Hvordan skaber I en personlig online-indkøbsoplevelse?

ASN: Vi tænker som den gamle købmand, som vidste, hvad du kunne lide – bare digitalt. Nogle dage har du travlt og skal have fem liter mælk og en måltidskasse, og så skal vi kunne regne det ud. Andre dage vil du gerne kigge på vine, og så har vi vineksperter, som vejleder og kommer med anbefalinger. Så en kombination af de tekniske aspekteri machine learning og en styrket brugeroplevelse.

MV: Og det er jo kernen – at innovation altid skal tage udgangspunkt i dem, der skal bruge det.

ASN: Netop. Vi må aldrig glemme, at mennesker er vores brugere, og de skal være vores fokus.