ASN: Ja, den taler til følelserne. Selvfølgelig er data, analyser og så videre vigtig, men man skal ikke undervurdere følelsen af at kunne fornemme virksomhedens fremtid. Vi har klart en fordel i, at vi startede online, og at det er virksomhedens dna at ville udfordre det eksisterende. Men udfordringen bliver, hvordan vi skal udfordre os selv, når vi når et punkt, hvor vi er normalen. Som organisation fortæller man jo historier om, hvem man er, og hvem markedet er, og hvis man en dag skal være noget andet, er det en lang fortælling, man skal have gang i. Den transformation må fylde eget hos jer?
MV: Ja, der sker ting i farmabranchen, som ændrer hele spillets regler, og det kræver noget at flytte en 110 år gammel virksomhed over i et andet spor. Men vi gør det blandt andet ved at skabe en kultur, hvor nysgerrighed ses som en god ting.
ASN: Hvad synes medarbejderne om det?
MV: Mange synes, det er vildt spændende og sjovt, mens andre nok tænker: ”Uha, forsvinder mit job nu, eller bliver det sværere?” Det er et tveægget sværd, for der er udvikling i det, men der er også en usikkerhed, og her skal man være opmærksom på empatien, som du siger. Bare fordi du som leder synes, det er spændende, er medarbejderne jo ikke nødvendigvis enige. Vi er eksempelvis i gang med at implementere et nyt HR-system, der radikalt ændrer måden, vi arbejder på, ved at lægge ansvarsområder over på lederne og muligheder over til medarbejderne, som de ikke har haft før. For nogen betyder det, at der forsvinder administrative opgaver, fordi de bliver automatiseret, flyttet ud eller fjernet, så de skal bruge deres energi på noget andet, og det er der medarbejdere, som synes er lidt skræmmende.
ASN: Det er jo en generel problemstilling for fremtidens arbejdsmarked – der kommer færre jobs, hvor du bare kan køre det på rutinen. Fremtidens job vil kræve empati, menneskekundskaber og problemløsningsevner.
MV: Netop, faglighed, menneskelige dynamikker og bæredygtighed bliver vigtige kompetencer.
ASN: Ja, og ledere skal støtte deres medarbejdere i at være ude på dybt vand, for der bliver flere opgaver, som vi ikke ved, hvordan skal løses, og det skal vi finde ud af sammen. Men det bliver spændende, for det er også et opgør med lederens ekspertrolle, for fremfor at tro, at du ved det hele, skal du være dygtig til at skabe stærke teams, så de sammen kan finde løsninger.
MV: Derfor skal du turde at ansætte folk, der er dygtigere end dig selv, og give dem plads og tillid til at eksperimentere.
ASN: Hvilket betyder, at du også skal skabe det nødvendige rum til, at de kan det – så der er også en opgave i at skabe opbakning fra din egen ledelse.
MV: Men så er vi jo tilbage til, at det skal være o.k. at udfordre det bestående. Vi har kørt nogle workshops, hvor vi prøver at lære af vores fejl. Inspirationen kom fra en kinesisk virksomhed, der er geniale til innovation. Da jeg spurgte lederen om hvorfor, svarede han: ”Vi er vildt gode til
at fejle.” Og det er jo rigtigt – hvis man altså lærer af fejlene.
ASN: Det handler også om, hvornår man fejler, for man skal fejle så tidligt som muligt. Hos Nemlig.com er det vigtigt for mig, at vi udforsker idéerne på et tidligt stadie, hvor vi involverer forskellige medarbejdere og kunder.
MV: I Leo Pharma arbejder vi med at involvere parterne på alle planer – vi er ude og se, hvordan andre virksomheder arbejder, medarbejderne møder patienterne, så de forstår deres udfordringer, og så har vi et lunch lottery, hvor vi kan trække en tilfældig kollega at spise frokost med.